为了推进改革，仰融甚至不得不要求沈阳政府保证苏强安全。
根据引进协议，苏强坚持让丰田培训金客更高一级的管理人才，而不只是工段长，为了让更多的管理人员去丰田培训，甚至把一些副总在名义上降格为车间主任去丰田学习，并先后花费7000万元引进丰田管理软件。仰融称：“在管理上，丰田是我心中的目标和偶像。”从1996年开始，金客内部管理大调整，丰田模式在金客上下贯彻，把生产管理从上到下的推动式，改变为拉动式，以销定产，下道工序只要上道工序的合格产品，产量概念退出舞台，代之以成本概念，每个人的收益与成本挂钩。
苏强更为金客带去了财务概念。不单销售额，还开始关注现金流量。华晨人利用对金融产品的了解，在汽车公司中第一家搞起了票据销售，也就是承兑汇票。经销商押30%的钱，可以开100%。6个月之后，金客就可以从银行取钱。单单这一条，就使金客成为全中国付款信誉最好的汽车公司。2000年，金客六七十个亿的销售额里，没有一分钱应收账款，65%为银行汇票，35%的现金。
那时各地经销商卖出的价格是混乱的，大家都不守规矩，价格不统一透明，里面就有很大的谋利空间，最大的受害者就是品牌、制造商。仰融明确说：“这样下去，我们的根基就没了，最后大家都不赚钱。”1999年，金客不顾全体经销商反对，一刀切下去，在广告上打出全国统一的售价，统一折扣，不允许经销商跨地区销售，不许赊账。这破了汽车界的老规矩。当时有大汽车集团笑话金客：“你这样一弄，经销商没有利益了，谁还给你卖车呢？”
结果，金客成了华晨反驳外界指责“华晨不懂汽车”时援引的最佳案例。华晨接管金客后，从1995年开始直至2000年，金客营业额以每年43%的速度增长，从单一品种发展到四种档次、10多个系列，价格从7万元到24万元。根据CBA在美国股市提交的数据，2000年，金客销售收入63亿元，在轻客市场上市场占有率高达60%，税后利润为18亿元，在汽车行业里仅次于上海大众、一汽大众。
