在向母公司解释美国分部的需求的时候，高特里布遇到了一个艰巨的任务：为使他的日本上司确信重新设计NEAX是必要的，高特里布不得不横跨两种文化，以洞察其母公司日本式独裁管理过程的微妙性。他在几个高层管理群体中慢慢地灌输着他所感受到的急迫感，并对不同人施以不同的说服方式。比如，高特里布使工程部门确信NEAX61在设计上对美国市场而言欠缺足够的安全系数，并使市场部门确信时间紧迫，因为贝尔公司正在要求该产品的报价。
从某种意义上看来，跨国公司能够获取全企业范围内的稀缺资源和人力，相比于严格的当地公司或老式的跨国企业而言，这是一个明显的优势。通过将多个地方的实验室整合成具有卓越技术的全球技术中心，IBM，Merck和宝洁已经意识到了广泛征集先进科技知识（通常更为廉价）所能带来的价值。
通过各自不同的方式，其它公司也已经建立并保持着其海外的人力资源。比如，Cummins Engine在印度建立了高度熟练却廉价的工程师队伍，以作为其在世界范围内的设计技术资源；美国航空公司的巴巴多斯子公司处理了整个公司相当一部分的行政工作；一家大型的医疗供应公司——Becton Dickinson授予它在比利时的子公司以整个欧洲市场的分配和后勤管理职权。
事实上，识别、发展及保持地区资源和能力的重担都落在了区域经理的肩上。在高特里布使东京总部确信美国是NEC数字转换器设计在全球的一个重要市场之后，他又说服他的新的工程小组尽早参与到下一代数字转换器——NEAX61E的设计中去。他把他的工程师队伍送到东京与原先的设计者们一起工作；另外，为了证实他的工程师们的判断，他还邀请设计者会晤公司的美国客户。这些交流不仅加强了NEC的日本工程师对美国市场需求的敏感度，还极大地提升了他们对美国同事的尊重。同样重要的是，NEC美国分公司的士气也得到了提高。
作为构造者，高特里布把互信关系作为其创造软件开发能力的基础，这将成为公司的一项重要资产。技术娴熟的软件工程师在日本非常稀少，而在美国却普遍。高特里布首先要做的就是成立一个小型的软件队伍来支持本地的项目。虽然资源有限，但这支队伍还是做出了一系列的创新，包括一种远程的软件修补能力，这后来成为了61E转换器设计的一个组成部分。获自总部的信任使高特里布能够在两年内将他的设计工程小组从10人扩充到50人，它不仅在北美而且在亚洲参与项目开发的协助工作。
