事实上，在跨国公司所处的这个不稳定的世界里，并不存在一种通用的全球经理。更确切地说，存在着三种专家群体，即：业务经理，区域经理和职能经理；以及公司总部的高层主管们，这些管理以上三种专家间复杂关系的领导者能够发现并培养出一个成功的跨国公司所需要的有能力的执行者。
为了创建这种能力，高层管理者必须理解每个专家的战略重要性。伊莱克斯的里夫·琼森，NEC的霍华德·高特里布，宝洁的瓦希布·萨基的职业生涯都生动地例证了以上三种全球经理所扮演的专业化却彼此依赖的角色。
业务经理-----战略家 + 设计师 + 协调者
全球商务或产品部门的经理有一个高于一切的职责：提高公司在全球范围内的效率和竞争力。这项任务所需要的不仅仅是能够跨越国界和职能权限去识别机会和风险的洞察力，还必须具备跨越这些界限去协调活动和联结各种能力的技巧。全球业务经理的首要目标是夺取全球一体化经营的最大利润。
为了使工作更加有效，业务经理的工作核心所围绕的三个角色是：作为他（她）所在组织的战略者，世界范围内资产、资源配置的设计师和跨国交易的协调者。里夫·琼森，瑞典伊莱克斯公司的新总裁，在他先前作为公司家用电器分部经理时就成功地扮演了以上的三种角色。
1983年，当32岁的琼森开始担任家用电器分部经理这个职位的时候，他所接手的业务是由在先前8年里并购的100多个部分组成的。到十九世纪八十年代末，伊莱克斯的业务包括了在 40 多个国家中销售的 20 多个品牌，以及它在过去10年里的持续并购所得。比如，伊莱克斯在1984年并购的意大利大型制造商—Zanussi，基于它在家用和商务电器领域倍受赞誉的创新力，已经树立了一个坚挺的市场地位。另外，法国的Arthur Martin和挪威的Zoppas也都有着强大的本土市场地位，但他们的创新能力却相对较小。
这些并购活动的结果使伊莱克斯成为了一个由多个部分组合而成的公司，它的每个部分都有着各自不同的业务范围、市场地位和竞争能力。琼森很快意识到，他需要一个整体战略以对这些分散的业务进行协调、整合。
