通过建立广阔的政策提供和价格转让范围来设立限制，并将谈判留给组织内部的供应商和顾客，琼森协调着包括了35个国家销售单位和29个地区资源机构的产品流。举例来说，每个销售单位都能够凭借着其在特定产品上的内部资源而在一定范围内得到一个内部转让价，通常有效期是一年。如果商业的谈判超出了这个范围，公司就不得不与总部进行协商。作为协调者，琼森主持着协商的基本步调，但除非是超出了政策限定以外的特殊情况，他通常是退而让各个单位的经理来管理其各自的组织。
与此形成对照的是，在琼森所在的部门，有关商业战略的协调工作是由横跨正式层级的工作小组来完成的。琼森不是通过集权，而是依靠经理们来共同承担利用工作小组监督执行和解决问题的职责。为了维护“Electrolux”和“Zanussi”两个地区品牌的形象和地位，他为它们各成立了一个品牌协调小组。小组成员来自于各主要国家的销售公司，负责人是总部的一位市场主管。这两个小组的成员要为各自所代表的品牌设计出一个连贯的且面向整个欧洲的战略计划。
为了合理化其在整个欧洲范围内的各种产品策略，琼森成立了产品线委员会来监督这些策略的执行并发掘任何可能的协作配合。每个产品线都有各自的委员会，并由总部的各个产品线经理担任主席，委员会成员包括他（她）的产品经理们。在意大利制造，由芬兰生产，在瑞典销售的Quattro 500型电冰箱就是产品线委员会如何成功整合产品战略的一个很好的例子。
另外，“1992小组”周期性地回顾家用电器部的整体成效，它将注意力集中于生产和销售的基层组织，并负责监督主要的发展计划和投资项目。这一小组因其名字中的“1992”的象征意义而为人所瞩目，琼森亲自担任该小组的负责人，小组成员包括来自意大利、英国、美国、法国、瑞士和瑞典等地的业务经理们。
实际上，在全球业务经理的工作中，协调工作比其它任何工作都要占据着更多的时间。这种角色要求经理人拥有很强的管理和人际技巧，以确保协调和整合工作不会沦为死板的绝对控制。
