今日的跨国公司正面临着战略上的挑战，这种挑战暗含于跨国公司获取以下三种能力的时候：全球竞争力、地区反应力和世界范围内的学习能力。业务和区域经理必须承担获取以上前两种能力的职责，但获取第三种能力却属于职能经理的职责范围。
构建一个能产生和传播创新能力的组织必须具备以下的技能：在转移专业知识的同时，能够跨国界地联结稀缺的资源和能力。
为达成这一重要的目标，职能经理必须搜寻世界范围内的专业化信息，传播先进的知识和最优秀的实践，并捍卫可能带来跨国机遇和应用的革新。
当然，大部分的创新初始于经理感受到机遇和威胁之时，如新近涌现的消费取向、革命性的技术进步、冒险的竞争策略，或是一次正在进行中的政变。如果上述的变化一旦出现，公司总部站在孤立的角度看待这一问题时，它并不会显得那么重要。但是，对于作为信息的扫描者，且具有洞察变化趋势的视角和能力的职能经理而言，他（她）却能够将片断化的信息转变成为战略知识。
在结构复杂的跨国公司中，高级职能经理是个关键人物，他（她）们能够将自身的专业化领域同整个组织连接起来。运用信息网络，他们为专业化信息的沟通创造渠道，为专有的知识建造储藏室。通过这种链接，伊莱克斯的市场经理首先识别出了交叉市场的细分化趋势，而NEC的技术经理则注意到了由相似技术向数字转换技术的变迁。
同样，宝洁欧洲公司的瓦希布·萨基反对宝洁高壁垒的组织结构，这种组织结构孤立并隔绝了在各个子公司内部发生的技术进步。当萨基成为欧洲研发中心经理的时候，他决定打破这种壁垒。在新的工作岗位上，萨基成为了一个理想的信息扫描者和传播者。他组建了宝洁的欧洲技术队伍，并召开了一系列由来自不同国家、志趣相投的技术专家参加的会议，这些专家能够互换信息并建立起沟通网络。
尽管如此，萨基还是需要更多的力量来同各个研究中心的孤立保守，和所谓的“不是在我这里发明”的排外态度作斗争。他在布鲁塞尔的欧洲技术中心和宝洁各个子公司的研发中心安插人员。他用自己的团队去帮助各个地区的技术经理认清自身的角色，并使国与国之间由于缺乏技术交流而产生的重复性劳动得到限定和区分。
