事实上，全球经理对于重要资产和资源的分配职责一直与形成一体化的战略紧密相连。尽管依赖于地区和职能经理们的信息输入，业务经理仍然是这样一位设计师：他通常发起并领导关于主要工厂、技术中心和销售点选址，以及何处设施应被关闭等问题的讨论。
这些讨论的政策上显而易见的微妙性并不是使简单的经济分析变得不足的唯一原因。在每个作业单位里都有一系列技术和能力，它们花费了大量投入被建立起来。全球经理必须在保护并维持这些竞争力的同时，对资产、资源进行最有效率的分配。伊莱克斯的家用电器部有超过200个工厂，并在多个国家有着序列混乱的技术中心和研发机构。琼森很清楚，他必须使这种基层结构得到合理化。
首先，琼森为家用电器部制定政策以避免在一个国家或地区的过分集中化，即使是在伊莱克斯的老家——斯堪的那维亚也是如此。同时，琼森打算在“一个产品，一个机构”的基础上，使家用电器部研发和生产的基层组织得到专业化。他决定将重要的研发和生产任务分配到公司的各个主要市场中去。在着力提高长期的活力和灵活性而不是缩小短期成本的过程中，琼森意识到，一个专业化且分散的系统更不易受到来自于汇率波动和政治上的不确定性的损害。这一计划同时也吸引了当地的管理和技术资源，因此也更少地依赖在瑞典本就稀缺的劳动力和管理人员。
琼森反对关闭原有的工厂，而是坚持对其进行尽可能的合并和重组。这样伊莱克斯不仅能规避政治上的麻烦和组织上的损伤，还能保持已有的宝贵知识，并绕过了重头开始所可能带来的问题。Zanussi在意大利的Porcia工厂就是一个很好的例子，伊莱克斯将之改造成了世界上最大的洗衣机生产工厂。在被注入了一亿五千万美元的投资后，这个工厂每年能生产一百五十万台洗衣机。
新近规划出的战略显然需要协调。实际上，资产、资源的专业化使以国家为单位内的产品、部件的生产流得到了膨胀，这需要强有力的手段对之加以协调和控制。对一些在生产流程变得分散和专业化的同时，战略上却更加紧密和一体化的公司来说，跨国协调是一项严峻的挑战。业务经理必须能够形成一整套包含方法和工具的指令系统，它包括：从对区别于正式规定外的特殊管理的集中化控制，到以非正式沟通为手段的间接管理。
