在许多跨国公司，能够获取战略性的重要信息，并对具有战略意义的重要资源加以控制已使区域经理成为一个更为重要的角色。虽然与当地市场相联系着，但他们已经不仅仅是总部制定的计划和政策的执行者；在组织做出重要战略和经营决策的时候，他们当中的很多人已经拥有了对之产生影响的能力。如今，在大部分真正意义上的跨国公司中，区域经理和他主要的本地下属经常能参加“产品—发展”委员会、“产品—市场”任务小组和全球战略会议。甚至在以往极难进入的年度高层会议，地区子公司的经理现在也能够参与发言，并在总部的高层主管和国内主管面前维护自身的利益——这种景象在十年前是很难想象的。
当然，大部分跨国公司的地区子公司还是作为总部战略的执行者而存在。因为母公司所能接受的目标必须是经过众多单位、部门和子公司共同讨论和协商的结果，有时候区域经理不得不执行一种与他（她）先前曾竭力主张的观点直接冲突的战略。
跨国公司的子公司控制了许多重要的研发、生产和市场资源，作为一个多向的、分散的跨国组织，母公司决不能允许子公司的头头们自行其事，甚至对特定战略任务的执行自作主张。飞利浦北美地区分公司所做出的从其日本竞争对手，而非其母公司处外包生产录像机的决定，就是所谓的“地区之王”如何破坏公司全球战略的一个最为著名的例子。
在NEC，高特里布把他时间的60%用于处理客户关系和研究市场，大约30%用于同东京总部的协调工作。高特里布理解和阐述美国市场需要对公司全球战略意义的能力，以及他一手创建的软件开发小组，使他能够有资格参加NEC正在进行着的战略讨论。结果，高特里布的部门角色从一个公司战略的执行者，变成了制定这一战略的积极贡献者。
职能经理----扫描者 +传播者 + 捍卫者
在全球业务经理和区域经理们成为其特有的职能型专家的时候，他们已经在许多跨国公司里获得了应有的承认。由于自身的参谋型和辅助性角色，职能经理被排除在重要的会议之外，甚至还会被认为是没有必要参加；他们通常很少能有机会参与公司主流的全球性活动，更别说能对此有所贡献了。在某些情况下，高层管理者把职能经理的位置看作专门是留给那些不称职者的，并将之视为被贬斥的人的去处。然而，在这样一个信息、知识和专业技术都变得更为专业化的时代，一个组织若能将它的技术、生产、市场、人力和财务方面的专家联结起来，它将从此受益菲浅。
