在其海外扩张的早些时期，Coming Glass雇佣了一位前美国驻外大使来领导它的国际部。这位前大使与很多国家的政府都有着极好的联系并能熟练使用多国语言，但是他对Coming和它的业务并不熟悉。与此形成对照的是，ITT（美国国际电话电信公司）决定设立一个庞大的教育计划来“全球化”其所有负责国际电信业务的经理们，从本质上来说，它就是要用全球经理来替代公司的本国专家们。
Coming Glass和ITT最终都认识到他们采取了错误的策略。像近年来其它许多公司为在世界范围内的运作而进行组织重建一样，他们发现那些所谓的“喷气机阶层”③的精英们通常很难融入到公司的主流中去，而且这些公司也不需要一个由有着宽阔视野的监督者所组成，却把精力专注的专家排除在外的国际化团队。
“在当今的国际环境下取得成功”——要实现这样一个十年前就被提出的口号，需要一群高度专业化且紧密联系的经理人，它包括全球业务经理，地区和区域经理，以及世界范围内的职能经理。这种组织结构刻画出了一个超越国界的，而非保守的多国、国际或全球公司形象。在世界范围内的运作单位里，跨国公司将资产、资源和不同的人形成一个整体。通过一种弹性的管理过程，业务、地区和职能经理共同组成一个具有不同观点并能相互制衡的三元组合，跨国公司能够形成它的三种战略能力：全球维度下的效率和竞争力；国家水平上的反应力和灵活性；在全世界范围的基础上支持学习的市场跨越能力。
虽然，依照产品或地理区域而组建的传统组织多少都能够形成以上三种能力中的某一种，但它却不能同时应对这三种挑战。一个新近出现的跨国公司集团正在开始将传统的“总部—子公司”式的层级体系改造为一种专业化却相互依赖的一体化网络结构。对于很多公司来说，严重缺少具备技能、知识和处世经验，能在一个更加紧密且较少具有官僚主义的网络结构中工作的执行者，是他们创建这样一种组织结构的最大障碍。
