许多传统的跨国公司经常犯这样的错误：它们机械地将国内的产品部门经理冠之以全球业务经理的头衔。但是，一些富有经验的公司却一直在对协调和集权的概念加以区分，并为其最好的运作单位在世界范围内寻找合适的业务经理。比如，总部在瑞士的电机工程类企业—ABB公司总是在战略和组织两个维度都相一致的位置上安置业务经理，以保持公司运行的活力并在严峻的市场条件下开拓业务。在ABB的动力传输业务上，互换机的经理在瑞典，变压器的经理在德国，电配器的经理在挪威，电动调节器的经理在美国。
即便是有着严密的中央控制传统的老牌跨国公司，也正在改变着它们的发展方针。最近，IBM无线通讯业务的领导者把他们的部门总部搬到了伦敦，这样做的目的不仅是为了让指挥中心更接近繁荣的欧洲市场，也是为了“给众人一个有关整个市场的不同视角”。
区域经理------感受者 + 构造者 + 贡献者
对于大部分的跨国公司而言，它们事业的基石在于其各国的子公司。如果说，全球业务经理的首要职责是去获取世界范围内的效率和竞争力，那么各国子公司的经理们就要对当地市场足够敏感，并能适时做出反应。各地区的经理不仅在与当地客户的会晤中起着关键性的作用，而且还要满足东道国政府的要求，并与当地或外来的竞争者展开竞争以维护公司的市场地位。
由于地区灵活性的需要，区域经理经常被置于同全球业务经理相冲突的位置。但是对于像伊莱克斯这样成功的跨国公司来说，协商终能解决这一问题。在这样一个世界范围内激烈竞争的时代，公司不能允许各子公司的经理们仅作为“地区之王”，而只注重维护其小范围内的局部利益。
同样，公司总部也不能容忍在全球化的名义下，它的各个子公司成为自相残杀的战场。许多跨国公司的子公司是孕育企业家和革新的温室——宝贵的资源和能力在这里得到培育，而不是被抑制或扼杀。例如，飞利浦的子公司一直领导电视机产业的发展，它的第一台彩色电视机是在加拿大被发明的，第一台立体声电视是在澳大利亚，第一台图文电视则是在英国。
