与各国市场经理的交谈很快使琼森确信：放弃地区品牌，和对一些具有较大规模的地区及世界产品加以标准化都是不明智的。他同意当地经理的意见：随着市场的不断细分，地区品牌对于保持市场中消费者的忠诚度、分配杠杆和竞争弹性都是很重要的。但是，琼森也理解他的部门成员的意见，他们指出，不同市场中的产品特征和消费者需求都是有许多共同点的。这些成员们相信，伊莱克斯能够利用这种特点跨越不同市场以提高竞争力。
琼森与一个由产品部门的成员和市场经理们组成的任务小组作了一次战略反思。任务小组确认了市场经理们提出的关于市场正在不断分化的论断，其敏锐的洞察力使琼森看到了国际市场细分状况下的集中趋势。任务小组缜密的分析使管理者对于本地市场需求的理解得到了提炼，并得出以下结论：消费者的本地化观念主要在乎于产品是如何被销售的（包括通过当地销售渠道的分配，当地媒体的促销，以及品牌名称的当地化），而非产品本身的设计或所具备的特色。
根据以上分析，琼森发起了一场名为“产品—市场”的战略以对两个在全欧洲范围内销售的品牌加以识别。他将“Electrolux”定位为高于社会声望群体（通常被消费者认为是保守型）的品牌，而将“Zanussi”定位在创新性品牌的位置（属于激进者）。
在琼森的分析中，其它的当地品牌被置于另外两个细分市场的位置：yuppies（意为年轻且有闯劲的城市自由职业者），以及“environmentalists”（意为注重产品基本价值的“和善友好者”）。新的战略为伊莱克斯提供了应对不同消费者群体需要的当地品牌。同时，公司通过对这些当地品牌的基本生产组成部分的标准化，尽可能地提高生产效率，以使其在各个专业化的地区工厂中能够被大批量地生产。
于是，通过对跨国产品和市场趋势的跟踪，琼森在赢得了可贵的全球维度下的效率的同时，还得到了对市场分化灵活反应的益处。另外，虽然琼森担当了战略家的角色，但他从没认为自己能够理解并能单独形成一个全球的应用战略；他对于总部和地区的经理是相当依赖的。实际上，琼森一直在向于1992年成立的区域经理委员会和由职能经理组成的产品委员会寻求战略上的指导。
