战略一定要在需求与供给之间求得平衡。需求就是企业对市场前景的预测，供给就是企业的核心资源。仅仅有市场前景，但是缺乏核心能力，企业还是没有办法向前发展；有核心能力，但是面对着一个衰退的市场，企业也很难有持续的发展。从这样两个维度去看三花的专业化经营战略，可以看到它抓住了真正的要害，兼顾了需求与供给、市场前景和企业资源的平衡：保持三花从创业开始就贯穿始终的稳健风格，只做整机厂配角这样的“小商品”，稳扎稳打，不脱离企业资源的实际；但生产的“小商品”不是一般的小商品，而是有着“大市场”空间的配件，是“热门”中的“冷门”；而要实现这一步，同时避免竞争对手的过快模仿和跟进，就必须坚持专业化的经营，抓科技含量，建立较高的进入壁垒，树立某种程度上的竞争优势。所以，“小商品，大市场，高科技，专业化”的专业化经营战略，立意平实而又高远，相机吐纳，进退自如，既是对三花过去十年发展的战略性总结，又是新的十年三花“提高期”的“隆中对”，是三花第二次创业的蓝图指引和指导原则。
如果我们再对“小商品，大市场，高科技，专业化”做一番纯经济学的分析的时候，我们更可以发现，它和宏观视野中经济学基本规律的暗合之处。1777年出版的亚当?斯密的经济学大作《国富论》，开宗明义就提出了被称作“斯密定理”的市场范围与分工深度的关系：市场的广度决定分工的深度，只有大市场才需要分工和专业化的深化；而1927年天才的经济学家阿?杨格更提出被称为“杨格定律”的关于分工的论断，深化了亚当?斯密的研究：因为分工和专业化带来的规模经济与学习效应，最终导致了边际报酬递增，所以分工的深化也将引起市场的扩张。换言之，结合亚当?斯密与阿?杨格的成果，我们看到，只有大市场，才允许专业化，也只有专业化，才支撑得起大市场；市场越大，越使得人们可以专注于专业化水平的提高，来降低单位产品成本，创造更多回报，而专业化水平越高，也越能够降低单产，但其昂贵的固定投入也越需要——有时是创造——更大的市场来“养活”自己。三花在20世纪90年代的这个企业经营战略定位，无意间与18世纪那位被尊为现代经济学开山鼻祖的大宗师和20世纪那位天才却早逝的年轻经济学家的智慧遥相呼应，暗自合拍。
