由此，惠特曼也在公司内塑造出一种新的企业文化：鼓励尝试、快速行动、知错就改。“有很多公司的管理者认为出错是件尴尬的事，他们不愿意承认。但我愿意鼓励下属勇敢的尝试，只有这样我们才可以为社区用户不断提供新的产品。但另一方面，如果出了错，必须承认它然后尽快地弥补。”
不乏有观察者指出，惠特曼的管理方式符合管理学大师吉姆·柯林斯对“第五类管理者”的描述：谦卑、内敛，但坚定果敢，总是把成功归于下属。但实质是，惠特曼的管理方法就像一个母亲培养孩子：尽可能采用影响及鼓励等方式。比起多数CEO不知如何对员工表达自己的情感，惠特曼的方式相当自然，当有人告诉她自己取得了不错的成绩，她会说：“我知道你行的！”。
控制力
是与客户的独特关系让eBay与传统企业不同，但又是什么将eBay与其他网络公司们区别开来？
这正是让eBay倍受尊敬之处：它是不折不扣的创新主导的网络公司，但其灵魂是传统管理方法缔造的。
关于此，惠特曼将一半的功劳归于eBay创始人皮埃尔·奥米达：“我可以从传统管理方面发挥专长，让决策过程比较有效率，同时皮埃尔·奥米达非常懂得互联网上的创新，正是这样的结合，形成了eBay的管理文化。”
但考验也来自于此：如何让一家已经形成强烈网络文化的企业朝传统管理方向转型？像多数创业公司一样，eBay的开创与最初的成功均依赖于创始人的直觉，但逐步升级为大公司，所需要的就不止于此了。惠特曼的工作堪称繁多，甚至需要琐碎到从确立开会签到制度开始。
这让她也不得不感叹自己的好运气：如果不是她加盟eBay时公司还很小，有很多塑造企业文化的空间，她的工作将更为困难。
这个转型的核心是：一切以数字说话。
在eBay，一种广为流传的说法是：凡是变动的东西都需要测量。从有多少人访问网站，多少人当时注册成为用户，用户每次访问的时间，登陆网页所需时间这样基础的数据，到收入与通过网站进行交易的商品额的比率，时间与交易的关系，甚至阳光对交易的影响，eBay都会进行相应的检测。一旦发现某些数据特殊，比如11月的周五销售通常不错，eBay就采用提供免费注册等方式进一步刺激销售。
