同时，eBay还对用户，无论买方或卖方进行详细的划分，通过了解他们的需求，尽可能满足最多的人。这让惠特曼可以自豪地宣布：“我们比任何其他的公司都更加清楚地了解客户的需要和客户的情况。”
此外，惠特曼还会率领团队每三到六个月对公司进行重新评估：公司治理情况如何？组织架构如何？如何制定新的商业计划？旧的商业计划如何进行协调？等等。
为将此种不停策划并变化的企业文化贯彻到底，惠特曼引入了大量与她一样有传统企业背景的专业人士——负责美国市场并被公认是惠特曼接班人的杰夫·乔丹曾在波士顿咨询公司效力，负责PayPal的马特·班尼克曾为麦肯锡公司工作，汽车类别负责人西蒙·罗斯曼曾在通用电气和麦肯锡做过——在新经济大行其道时，这很容易被视为异端之举。
千万不要认为惠特曼在吹毛求疵，事实上，这几乎是eBay必须进行的。虽然eBay的赢利模式看上去无懈可击，但它有一个致命的缺点：eBay无法决定货架上放些什么。如果不通过测算将其服务做到极至，eBay的失败可能并不遥远。
这正是惠特曼不停地采取最“笨拙”的方式管理公司的原因：通过测算，eBay至少获得了间接的控制权。比如当他们发现某类产品热销，他们可以通过各种手段促进此类产品的交易。
eBay也曾希望改变这种缺乏控制力的局面，比如于1999年用价值2.35亿美元的eBay股份收购了旧金山的传统拍卖行Butterfield&Butterfield。当时的设想是，把一个基于互联网的拍卖平台和一个实实在在的拍卖行结合起来，不仅让eBay拥有了自己的拍卖品，更提高了eBay网上的平均售价。
但这也成为eBay历史上最大的错误之一。这家拥有百年历史的传统企业与eBay的文化格格不入，它所针对的高端用户更习惯在身边有保安的情况下进行交易，这都导致了收入大不如预期。2002年，eBay悄无声息地卖掉了它，这笔交易“几乎未赚一分钱”。
