经过我们这么多年跨区域发展的摸索，我们制定了一整套有自己特色的规章制度。现在万达在企业执行力和控制力方面绝对是大腕。我们的制度文化的核心就是4个字：集权管理。
我们的财务是集权管理，采取委派制。我们全国大大小小的公司有40多家，财务人员有170-180个，全是集团财务部的编制，由公司统一管理，而且实行轮岗制，在一个公司必须3年换一次。现金流实行统一管理，防止出现漏洞。
成本控制的管理，这是万达的一个特色。万达有一个成本控制中心，其中的人员也是总公司委派的，也实行轮岗。控制通过总部一直达到末梢。
我们这个行业过去有句老话，叫作：挣钱不挣钱全在预算员。我们现在已经改了，实行清单制度。就是说一周一周的结帐，不需要最后再算总帐。
再有就是我们的集中招投标，所有这一切都是围绕着一个指导思想——集权管理。我们现在所有超过10万元的设备采购超过20万以上的工程都必须实行招投标。而这个招投标我们又规定实行总部招投标为主，当地公司为辅。用我们的话来说就是：不给犯错误的机会。靠这些制度，保证了我们战略得以完成。[5][6][下一页]
10年内做到世界500强
鞠金华：商业地产也会有饱和的时候，你有没有想过转型？
王健林：饱和？不会的。购物中心的空间是很大的，我们进入这里之前是做了很全面的分析的。不仅仅要看是否能赚钱，还要能使这个行业做大。为什么我们不去做其他的行业？有些行业每年做到头也就是30亿的收入，不足以做大。但是，中国的购物中心有足够的空间。所以我们在20年内恐怕不会转型的，全力以赴把购物中心做大。
中国的零售业市场一直封闭不开放。现在刚刚开放，全世界的企业都到中国来扩张势力，来争地盘，来瓜分中国以及印度这两块仅存的蛋糕。那么他们这种拼命扩张就给我们足够的发展空间。如果将来市场成熟了，我们分析可能至少也要20年。所以在现在的情况下我们坚定地在这一行里做大。
