到2010年，万达确保有40至50个购物中心，平均每个的面积在15万平米左右。总的收租面积达到700-800万平米，年收租金额达到40-50亿元人民币。现在我们新建的购物中心，平均每个的租金都在1个亿人民币左右。以前建的购物中心要小一点，年租金在5000-7000万元左右。
这40亿就是万达稳定的现金流。而现在40亿的现金流在国际上都不算小的。在全世界范围内，年租金收入超过5亿美元的购物中心发展商都不超过5家。万达的年租金收入如果达到5亿美元，就有可能排进世界前5名。年租金收入超过5亿美元，美国也就是3家，澳大利亚还有一家。
你看，这就是我们的奋斗目标。即用7-8年的时间，在购物中心这个行业里，我们至少要排到世界前10名，甚至是更靠前的位置，比如进入世界的前2-3名。
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万达的四步棋
鞠金华：作为一个以足球俱乐部闻名全国的地方房地产企业，大连万达在退出足球、进军全国房地产市场短短几年的时间内，就成为国内商业地产的龙头企业。这其中的奥秘是什么？
王健林：这首先是因为我们有一个正确的战略。我们内部通俗地称之为四步棋。
早在1998年我们就提出来的一个口号：要下三步棋。而第四步棋，是我们现在刚刚提出来的。
第一步棋，就是跨区域发展，把一个地区性的企业发展成一个全国性的知名企业，塑造自己的品牌。
这是我们在1998年制定的一个战略目标。这是出于什么原因呢？是因为我们在1998年4月份，花了40万请国家城调总队给我们做了一个调查。这在当时是很昂贵的调查费用了。为什么我们要做这个调查呢？是因为除了做地产以外，当时我们还想做其他方面的。那么发展其他什么产业比较好呢？我们企业适合发展什么？我们在市场上有怎样的美誉度？带着这些问题，我们就请国家城市调查总队对全国8个城市做了抽样调查。
