华晨的现状已经让省政府不是很有信心了。因此，寻找战略投资已经成为不得不做的准备。华晨资产已经请资产评估公司评估过，华晨高层也开始陆续接触国内、国外投资者。有人说，华晨只有再引入一个像宝马那样在华晨宝马决策管理中起决定作用的合作者才能复苏。不过，何国华却不愿意这样做，他不想失去对华晨的控制权，他对自己的能力还是充满信心。然而，有人却不看好他对华晨的拯救。华晨的衰落固然有战略失误，管理团队不稳定以及体制问题等方面的影响，但是华晨自身没有形成系统的管理文化也是不容忽视的重要原因。企业的长期发展战略、中高层管理团队的素质和执行力、系统性的激励考核体制（绩效或结果为导向）等方面的问题也是制约企业快速发展的重要原因。因此，华晨需要的是“彻底的革命”。然而，谁能充当这个革命者？[5][下一页]
华晨江湖斗转星移，一代领导一代战略
仰融(1991年——2002年6月)
■1991年华晨与沈阳金杯合资；
■1992年引进丰田海狮第4代产品技术；
■1997年斥资40亿元人民币引进德国设备建成年产10万台车的中华轿车生产线；
■通过资本手段分别控股金杯通用、中兴皮卡、三江雷诺；
■2001年与MGRover合资在宁波建轿车及其发动机制造基地；
■2001年底开始启动E2发动机（取代Rover发动机）项目；
■与宝马谈合资。
苏强(2002年6月——2004年12月)
■终止宁波项目、E2发动机项目和三江雷诺项目；
■继续中华项目；
■2002年9月E2发动机项目重新开始，并定位在1.8T平台上；
■引入跨国公司高层管理者；
■实施华晨中国的战略转型，收缩了在医药和一些零配件产业的投资；
■2003年3月，华晨宝马成立合资公司。
蔺晓刚(2004年12月——)
