“导致这样的失误，是华晨领导者头痛医头脚痛医脚的结果。”华晨内部一位不愿透露姓名的经理说，“虽然华晨的质量会每周都开，但是，何涛在会上一般只就事论事，很少根据问题现象追根求源，系统解决问题。”财务出身的何涛，2003年1月就任华晨金杯总裁，此前，他几乎没有实际管理汽车企业的经验。就在2004年年初的员工大会上，他还在念别人为他准备的稿子。
然而，不能因为出现这些问题就否定了苏强等人的努力。2003年1月，苏强提出了一个宏大的目标：在未来5到10年间，华晨力争成为具有国际竞争力的现代化汽车制造集团；在商用车领域，使金杯海狮成为中国轻型客车领域的领导者；在乘用车市场，使中华成为国内轿车市场的重要参与者；通过广泛合作，使华晨成为国际知名企业在中国重要的合作伙伴，创造国内汽车自主品牌发展的新模式。
为了实现这个目标，苏强开始实施华晨中国的战略转型，从“汽车为手段，金融为目的”转到“金融为手段，汽车为目的”，他收缩了在医药和一些零配件产业的投资。而对于华晨金杯的经营，苏强等四位高层则开始借用外脑，以迅速弥补其在管理、研发、采购和销售方面的短板。从2002年11月开始，他们利用猎头或熟人关系，用足以吸引被猎者不得不来的待遇，陆续引进了原摩托罗拉高级人力资源经理张少林（任华晨金杯副总裁兼人力资源总经理）、原一汽大众销售公司总经理周勇江、波士顿咨询集团中国汽车业务负责人郑豫（两人先后任华晨金杯副总裁兼华晨销售公司总经理）、福特全球采购中心中国区的采购策略总监宁晓阳（任总裁助理兼华晨金杯采购总监）和戴-克集团技术中心研究总监赵福全（任华晨金杯副总裁兼研发中心总经理）。从2003年4月开始，这些人所带来的变革陆续展开，除了销售管理的整合外，华晨内部开始建立制度流程而不是人的管理，每个岗位开始追究权责；同时，研发方面也正准备雄心勃勃地兑现着“既有知识又有产权”的承诺，而供应商体系也开始按照核心供应商的理念进行整合……
