然而，就在这一切变革开始进入状态时，2003年6月，苏强他们与华晨集团之间由期权兑现而引发的矛盾开始出现并逐渐激化。
2002年12月18日，为了吸引苏强等四位高管帮助华晨集团完成对华晨中国原第一大股东中国金融教育基金会（这是仰融认定属于自己的资产）的股份收购，华晨集团应允向他们售出期权，约定2003年8月后他们可按每股0.95港元向华晨集团认购总计约3.46亿股普通股。但是，到2003年6月时，苏强他们却发现政府并没有兑现期权的意思，于是，他们以辞职为由向政府叫板，此后10月份，他们又闹了一次。终于，在12月份，除了吴小安外，其余三人都被政府拿下。而他们4人分别于2003年和2004年两次抛售手中的企业股权，共套现约3.3亿港元。华晨刚刚开始的变革，因为这些高层的动荡而几乎处于停滞。
在杨宝善看来，期权问题不应该成为激励机制的核心，不应该成为是否完成销售任务的借口。对杨宝善的这个说法，熟悉国营体制做法的人不以为奇；但作为职业经理人的苏强他们，却也有理由认为期权是他们为华晨工作的基本前提。显然，这是两种很难协调的意识，而这也决定了苏强们不能继续留任华晨。况且，在他们领导下，华晨利润从2001年的9亿元下降到2004年的4860万元，也让已经完成华晨资产接收工作的政府对他们失去了耐心。[5][下一页]
战略家，还是能人？
虽然由副省长钦点，但身兼华晨集团总裁、华晨中国总裁、华晨金杯董事长和总裁的外来者蔺晓刚在华晨的日子并不是一帆风顺。蔺晓刚是从辽宁省国防工办调来的，任国防工办主任之前，他是沈阳飞机工业集团有限公司副总经理，重点抓人事工作。从一个国营企业或机关一下进入市场竞争很激烈的陌生企业，“刚来时感觉有点发蒙。”蔺晓刚毫不隐讳。
同时，外界也给了他很大的压力，他高调提出的三年规划（第一年打基础，遏制住业绩下滑；第二年，上台阶，跟国际汽车工业发展同步；第三年，高于汽车工业发展平均水平发展），被华晨员工认为“口号之嫌多于实际可操作性”；而他信誓旦旦地要整合公司产业，进行集团瘦身，又因不免触及相关人或机构的利益而受到抵制或嘲讽，“这位政府官员根本不知道华晨的深浅，不知道他这个工作的代价。”
