究竟该怎么办？是换领导还是换制度？
对于老化企业的管理者来说，一个典型的错误就是以为换了领导就能使企业重振旗鼓。其实，即便是你换个骑手也不能让骡子变成赛马呀！在企业生命周期的成长阶段，更新领导是可以影响成效的。毫无疑问，你会注意到，父母中谁照顾小孩子多，小孩子就会跟谁最像。到了后来，他们形成了一套自己的模式。这时，我们做父母的就会想：他们到底是在模仿谁呢？同样的道理，企业从年轻的成长阶段直到青春期，其行为反映的都是其领导人的风格。在青春期，企业把自己从创立者手中解放了出来，它们形成了具备新意识的特性。对于这些新意识领导也得服从，企业取得了胜利。这样发展是件好事，因为它把企业带到了盛年期。在盛年期阶段，领导的重要性和非个人化的企业宪章的重要性是同等重要的。但到了后来，“制度”取得了胜利。只有在改变制度的情况下，新的领导才能把企业从老化状态中解救出来。这是需要花费时间的，因为这不是比赛骡子，你得把它转变成一匹赛马。
当代管理理论充斥着对结果进行管理和对目标进行管理的内容，这样的方法对于学步期阶段同样是适用的。公共管理学和最近出现的人文主义学派都主要关注对过程进行管理。其实只要顺序正确，这些都是合理的驱动力量：结果管理、目标管理、过程管理。
在成长型的企业中，领导人用自己的行为鼓舞着企业的特性。在老化型的企业中，企业文化决定着领导人的风格。在成长阶段，群众追随自己的领导。随着企业的老化，能量流向改变了，现在是领导追随群众了。在成长阶段，改变领导就会改变企业的行为；在老化阶段，为了改变企业的领导，我们必须先改变企业的行为。改变老化企业的领导却不改变其制度，就像你从大海中取了一捧水一样，你这样做不会让大海有多大变化。除非改变制度，否则新的领导对于制度不会有多大的作为。到90年代为止，美国已经走出了自己的盛年期，进入了生命周期的老化阶段，总统应该把自己政治上的“银行存款”花费在努力改变制度上而不是解决问题上。如果那样的话，下一届总统就会有足够的权力去处理和解决事务了。四年的总统任期对于解决任何一个困扰美国这样一个国家的复杂事务来说，都显得太短了。在总统任期的头一年，总统们都是在积累经验。到了第三年，他们已经在考虑和准备连选连任的问题了，而在第四年的时候他们就得忙着竞选了。总而言之，为承担处理任何严重问题所冒的政治风险，一个总统得要张罗差不多一年的时间，也就是四分之一的任期时间。要想干出点不同的样子来，第二个任期的机会或许会更好一些。然而，在一个正在老化的体制中，喜欢政治迫害的做法减小了连任的可能性，不管谁当总统都一样。
