在婴儿期和学步期的企业里，你会因为自己干了什么而得到奖励，至于你是怎么做的则没有人管。所以没有人会去完善做事的方法。企业基本上没有预算。奖金看实际的成效发放，所起的作用更象是销售佣金。
当企业把自己的奖励制度建立在员工如何达到自己的目标基础上时行为就变了。激励制度正逐渐演变为对你做事情的方法进行奖励，而不是对你做了什么进行奖励。现在的奖励制度实际上成了针对你如何击败预算制定的了。目标定得越低，你击败预算拿到红包的机会就越大。最终，这个制度所奖励的是那些能够成功地把自己能做多少事情的能力隐瞒起来的人。为了保证自己最后决不低于预算，大家把目标定低了。事实上，处于任何级别的下属都会低定目标，因为他们知道处于任何级别的上级都会在提高目标上与他们讨价还价。一个相互欺瞒的动力圈就形成了。上级提高了预算目标，因为他们预计自己的下属会人为地定低目标；而下属会低定目标，因为他们知道上级不管怎么样都会提高目标。这样最后获得通过的预算其实既不是企业真实能力的反映，也不是真正的市场机会的反映。它反映的仅仅是企业不同等级之间信任与不信任程度之间的差别。
现在有种新的时尚：标杆学习。企业会想方设法达到或超过那些能够跟自己企业相比较的企业所能够实现的最佳成效。因为企业如果全神贯注于从外部建立标准，它就会忽略相互欺瞒的过程。所以我对长期效果方面仍然心存疑虑，尽管现在还不得而知，但我自己确实是抱怀疑态度的。难道我能指着儿子班上最优秀的学生就强迫我的儿子也赶上那个孩子的成绩吗？难道我能不断地拿儿子跟这个孩子做比较，然后告戒儿子做得还不够好吗？我怀疑自己就曾干过这样的事情，但这是一个标杆学习的过程。于是我问自己，过去老式但简单的机制有什么错呢？在那种机制下，大家尽自己的最大努力干，战利品也是共同分享的。也许是因为管理层对于什么该是“尽最大努力”的没有把握，所以不得不在别的地方寻找答案。或者，更糟糕的情况是，管理者们彼此间并不信任，所以，它们必须讨价还价，好通过一来二去的推挡来明确这个极限。标杆学习作为计划的工具是非常不错的，但我要问的是，对于奖惩工作是不是也是这样呢？
