沙场点兵
A集团为国内大型医疗的投资集团，该集团有多家子公司，经营近10年，业务稳步增长，总体规模已近10亿元。为了持续发展，集团早在两年半前投资了一家具有一定科技含量的新科技公司，并任命已来公司多年的新项目开发部王总为该公司的总经理，全权负责新公司的经营管理。王总具有多年出国留学背景，之前曾协助集团总裁做过一系列策略性规划与辅助性工作，在集团总部的经理中，各方面都表现突出，以理论与技术见长，深得总裁的赏识。
新科技公司成立后，一直依赖集团的资金投入，市场开发的规模越来越大，分支机构数量逐渐增加，但在其开发的十几个分支机构，创立两年半始终无一赢利，公司亏损从每月的一两百万，逐渐上升到七八百万。从表面上看，企业内部管理“井井有条”，经营有序，但实际上各部门间缺少统一的经营思路，各自为政，相互推诿严重。尽管如此，王总仍试图说服集团持续投入资金，集团决策者陷入两难境地。一方面，如果中止投入，新科技公司资金链断裂，经营将陷入瘫痪，前期投入前功尽弃；另一方面，如果持续投入，短期扭亏的可能性似乎不大，每月仍继续保持高额亏损，必将给集团带来持续的巨大资金压力。让人忧虑的是，新科技公司的王总短期内仍拿不出让集团看到希望的有力措施与方案。
如何甄选
从A集团的案例来看，王总显然不是一个卓有成效的管理者。根据笔者长期的企业管理经验，认为甄选有效的干部，要把握三个关键点。
第一，疑人不用，用人不疑——从成熟事业中，甄选新事业的操盘手
很多企业在快速发展中，会周期性地遇到新事业与新市场操盘手“人选”的瓶颈，出现周期性的人才短缺与“骨质疏松”。一个重要原因是决策者缺少事业发展与组织成长的统一思考，缺乏系统的干部培养与选拔规划。按照笔者的管理经验，成熟事业的“老干部”与“新苗子”应是新事业操盘手选择的主要来源，新市场的开拓应从老市场经营成功的年轻干部中选拔。这就要求在老事业与老市场的经营过程中，决策者始终将观察、甄选与培养干部，作为从事老事业的一项重要工作，通过分析业绩经历，验证其经营的有效性；通过研究其成长经历，破译其“思维方式”的有效性。只有平时重视细节考察、业绩与成果考察，决策者才能在新事业发展的关键时刻，自信地做到“疑人不用，用人不疑”。
从“老事业”中选拔“新事业”，管理者至少有三点依据：其一，新人在老事业中的阅历，充分考验了其经营能力；其二，老事业往往是个庞大的体系，在大体系成长起来的新干部，往往具有大型组织的人事感觉，在带队伍方面具备一定的人气与影响力；其三，新事业操盘手的人选应是较为苛刻的，选择本身就充满着冒险性，新人选拔的关键是综合能力与平衡能力，既要具有业绩的拓展力与冲击力，又要具备带队的组织平衡感，这两大指标的比例与可变柔性，将决定新干部的“整体有效性”。
B企业是国内大型的工业品制造商，过去市场主要集中在珠三角与长三角及周边地区，但随着中国中西部市场逐渐成熟，公司欲分步骤分阶段开拓中西部市场，在选择河南省区经理和湖北省区经理的过程中，营销总监面临多种选择：是选择空降兵，还是选择内部提拔？是侧重业务性人才，还是侧重管理性人才？是看重活力与激情，还是看重决策力与执行力？经过思考，营销总监、人力资源部经理和销售部经理反复交换了意见，系统研究了近两年老市场区域内，各位经理的业绩、队伍成长、内部管理与客户维护等诸多因素，最后选拔出两位年轻经理，这两人虽然年龄偏小，但在众多候选者中，他俩近两年的业绩增幅虽然不是最大，但增长的连续性与稳定性较强，他俩所带的团队稳定性与成长性也最好。新经理上任一年，不负众望，在做业绩与带队伍两个方面均取得了较为优异的成果。
第二，“疑人要用，用人要疑”——重视过程管理，理性甄选
新干部能否适应新市场与新事业，前期考查、调整与引导尤为关键，这往往是甄选“能否成功”的分水岭。在实践中，可能会出现两种极端的现象，一种可能，新干部上任，三把火一烧，很快适应新环境与新事业，成绩立竿见影。
