进入盛年期的企业会花费时间去寻找自己想干的事情，而不是受便利条件的驱使。它们是在驾驭机会，而不是在被机会驾驭。它们知道自己想要什么，是因为它们知道自己不想要什么。同样的道理，他们知道自己想要谁，是因为它们知道自己不想要谁。这种以人员为导向的倾向是在盛年期的企业中表现出来的。它们很注重人力资源因素，对于人员配置、决策和花钱请最优秀的人也很在意。
在老化期的企业里，做事的方法是病态的。它们关心的不是如何通过搞清楚做事的方法来达到自己要完成的工作内容，以及搞清楚要这么做的原因；它们干的目的是为方法而方法。一段时间以后，这就成了一种仪式了。对于一个老化相当严重的企业来说，做事的人员因素变成了病态性问题。他们卷入了政治迫害。每个人都在找那个已经做了某件事情的人，而没有人去找那个他们将来做事情时需要他来做的人。他们不是在寻找一个能够给企业提供帮助的人个体，而是在找人家的过失。做事的内容方面也成了病态。企业已经迷失了方向。它在绝望中大声地问：“我们该做点什么才能生存下去？”这不是婴儿期那种由做事的原因来驱动做事的内容的时候了。那个时候是健康主动的，眼光能够向前看，而且精力充沛。这时候做什么事情都是基于畏惧，而不是信念。信念主宰着成长阶段的企业文化，而畏惧主宰着老化阶段的企业文化。在盛年期既有信念，也有适度的畏惧。安德鲁。格罗夫，一个处于盛年期的英特尔公司的首席执行官，在其1996年的著作《只有偏执狂能生存》中对这样的情况表现出了尊崇的态度。在将要死亡的企业里，“为什么”这个因素呈现出了病态。企业为什么应该继续存在？那是因为它已经没有权力存在了。
由营销和销售部门到财务和法律部门
营销和销售部门的作用就是充分发掘机会，而且在企业的成长阶段，这些部门在企业中是扛大旗的。它们有权决定生产和制度制定的内容，还掌握着构想的生杀大权。在成长阶段，一线部门左右着全企业，还谈不上真正发挥企业职能部门的作用。在盛年期，行政管理职能的作用就是计划、控制和提供统一的向心力。这时权力中心就转向了高级主管组成的委员会，这些委员会包括了职能部门和一线部门的代表。随着企业进入老化阶段，权力会进一步转到属于职能部门的财务和法律部门。这些部门的作用就是防止企业犯错误。他们的职责就是说“不行！”，而且它们也的确做到了。一线的部门的权力继续在丧失，体制也变得更为集中了。职权和权力由一线部门到企业职能部门的变化，意味着那些对成效不负有责任的人所拥有的职权超过了那些负有责任的人。而在过去，产生成效是营销和销售部门的事，而且它们也有职权这样做。
