由销售导向到利润导向
在生命周期的不同阶段，企业的目标是有所变化的。婴儿期企业的目标十分明确：现金。企业婴儿需要长大，因此它需要经营资金——这就是它的奶水。长得越快，所需的资金就越多。婴儿期的企业常常会以赔钱的价格销售它们的产品和服务，目的仅仅是为了产生现金。不过，如果能够进入学步期，它们就已经能够摆脱现金窘境而生存下来。一旦它们进入学步期，企业会追求什么样的东西呢？它们会追求成长，即以销售额和市场渗透程度来衡量的成长。学步期企业的管理人员在说起他们的经营情况有多么好时，都是用销售术语来描绘的：“我们的销售额比上年增长了35%”。在学步期的企业里。“多”这个词一般都是指销售。在青春期，企业的关注点是利润。这是效率开始起重要作用的时候。
由销售导向到利润导向的转化是极其困难的。奖励制度和用人习惯这两个方面都是根据销售情况来调整的。在婴儿期和学步期，企业越来越沉迷于销售，员工绩效的考核也仅局限于看他们完成销售的情况的好坏，销售增长至关重要。当企业开始追求利润的时候，其实是在寻求一种更为明智而不是更为辛苦的工作方法，这时候企业的行为不得不发生变化。要改变企业行为，企业的目标和奖惩制度就必须随之改变。它们必须重新考虑自己聘用人员和进行培训的惯例。这一点说起来容易做起来难。
青春期的企业必须转换自己的意识，把决策的注意力由重数量转向重质量。当形式开始与功能对抗时，两种导向就会陷入艰难的争斗之中。学步期的企业会问：“我们如何才能销得多、利润也多，做到销售和利润双丰收呢？”我会告诉它们：“你必须花时间加强组织和制度化工作”。天堂之路必穿地狱，学步期企业要实现自己的梦想，就必须忍受度过青春期的痛苦。
由现金到政治斗争
决定性的目标是那些我们想最大化的目标，而约束性的目标则是那些我们不想触犯的目标。在婴儿期和学步期，服务市场是决定性的目标，而利润则是约束性的目标。在这一阶段，分红更多地被视为是一种给债券支付的利息，是为了让股东不撤资而不得不支付的最低水准的回报。其实分红不是股东的目标，股东要的是股票升值，而不是快速收益。他们的目标是在销售最大化的同时把利润保持在可以接受的最低水平。在青春期的企业中，当利润变成了有意义的衡量手段以及更多的销售不能产生更多的利润时，销售就变成了约束性目标，而利润则变成了决定性目标。
