中兴：争取局部领先
武器：重点与日、韩企业进行OEM/ODM合作；发展重心集中在发展中国家市场
风险：无法迅速形成自己的技术优势
比起较早进入国际市场的华为，中兴通讯目前仍以国内市场为主，借此来弥补在研发实力上与华为存在的差距，这种相对保守的策略被认为是“以差异化逐步实现由跟随向超越的质变”。在产品策略上，中兴重点与日本、韩国企业以OEM/ODM的方式合作，充分利用已有的营销与服务网络，快速推出产品以获得收入增长。
2003年，中兴通讯海外市场的销售额约为6亿美元，刚过华为的一半，其发展重心也主要集中在发展中国家，如亚洲的印度、巴基斯坦，非洲的肯尼亚、刚果等。但应当指出的是，一年前中兴在海外的销售只有2亿美元，它实现的是3倍的增长。
中兴通讯前任董事长张太峰曾经说过：“中兴和国际大企业的整体实力比尚有很大差距，对方的销售额是几百亿美元，我们则是几百亿人民币，要年轻的中国电信企业在技术上全面领先那是勉为其难。但我们可以采取一些发展策略，做到局部领先，在点上有所突破，特别是在实用化的道路上走得更加扎实。”
而在中兴现任总经理殷一民看来，在无线网络及第三代移动通讯领域，中兴都已经走到了前列：2003年，中兴自主开发的GSM蜂窝移动通讯系统在海外有了“爆发式”进展，全年销售额超过1.5亿美元；中兴CDMA设备也已经进入全球20多个国家，全球用户容量超过900万线，成为海外销售数量最多的中国CDMA设备商；同时从WCDMA和CDMA2000两个方向研发3G。“局部领先”策略虽然眼下还不足以使中兴一举脱颖而出，但它正在逐步缩小与华为的差距，起码在国内市场上已经出现了这种趋势。2003年中兴销售额251亿元，直追华为的300亿元。
IT：后来者的艰难跋涉
IT业被公认为是最具全球化特征的一个产业，但也正因为此，与家电企业相比，国内IT企业的国际化面临的困难更大，要走的路也更长。家电相对于IT是个更加成熟的行业，其核心技术的溢出已经非常充分，中国企业在产业链上的位置不受制于人。在冰箱、彩电、空调、微波炉的研发方面，国内企业已经“出师”多年，而且家电研发领域的竞争远没有IT领域那么残酷。技术创新上不落后，成本控制、规模化又有优势，所以海尔、TCL、格兰仕等家电企业的国际化走得远比联想、用友、神码等IT“硬老大”、“软老大”更稳更远。
