很多人认为，海尔的国际化运营道路将会成为中国企业效仿的对象，将会有越来越多的企业为国际市场所接受和熟悉，就像以前的经济快速发展时期的日本、韩国一样。
但与韩国、日本当时的情况相比，《福布斯》杂志谈到：今天的中国制造商要想建立全球品牌，需要更有竞争力的产品和更有活力的管理。在品牌经营的路上，初步完成了企业国际化布局的海尔每前进一步都殊为不易。而随着这一进程的深入，海尔的战略管理、资本运营包括市场决策面临的考验也会随之升级。
TCL：李东生的组合拳
武器：上市引资；；通过收购扩张产能规模；不同层次的市场实施不同的品牌战略
风险：完成资源的整合；多品牌的运作风险
李东生的出招总在大家的意料之外。国内并购乐华、国外并购施耐德牵手汤姆逊，一连串的组合拳下来，真有些眼花缭乱。匆忙之中，李东生未改其志：带领TCL向着世界500强企业的目标迈进。
上市之后的TCL即宣称要在相关行业内通过国内外的资源整合，通过并购杠杆实现企业发展历程中的阶段性跳跃。
TCL集团引入了日本东芝、住友、香港金山等五大战略投资者。在资本市场实现成功上市，优化其产权结构，也为TCL资源并购提供充裕的资金支持。
国内市场池水太浅，资源相对单调。1999年的时候，TCL在越南投资建厂。2002年TCL以820万欧元收购了德国施耐德；2003年9月，TCL通过在美国的控股公司莲花太平洋全资收购了美国高威达公司。2003年11月同汤姆逊合并彩电等业务，一下将产能提升到1800万台。并且，这样的并购合作还将继续进行下去。获取产能扩张规模之外，更重要的是，TCL有可能借此实现产业关键专利技术问题上的突破，也为自己绕过反倾销壁垒提供了便利途径。
在发展中国家推广自有品牌；在发达国家，活用当地知名品牌拓展当地市场，并积极拓展OEM、ODM业务。在这样的一个战略实施初步完成之后，TCL在全球市场中的一个骨架也基本搭建完成。
