因此，作为观察者，我更看重海尔降价事件的积极意义。海尔无论能在资本运营方面弄出一朵花还是几朵花，如果对赢利产品的势头把持不住，那些融来的花就只能是塑料花，浇再多的水都没用。青岛海尔2003年第三季度报告显示，占主营业务收入总额10%以上的主营产品为空调器和电冰箱，比重分别是53%和28%。这就是问题的根本。也就是说，海尔的根仍在国内市场，根的坚韧度和吸附能力，决定它对枝叶和花朵输送养料、水份的作为。
海尔曾宣称“只打价值战，不打价格战”！但是，这一口号也随时间而改变。当海尔宣布30多种产品降价时，它的同业最大对手科龙变本加厉宣布80多种产品降价，海尔当然清楚，2003年科龙凭一个“康拜恩”品牌撬走了不少乐于见异思迁的消费者。于是，海尔在坚持多年“空袭”之后，放下架子，打地面战，打巷战，刺刀见红，无疑是一种面对现实的努力和清醒的行为。
但是，海尔目前必须明白，由于它资源分散了的多元化局面，面临着被众多战线上对手各个击破的最大危险。与此同时，当海尔争取TOP计划未果后，海尔与中国其他家电企业一样，面临着被在家门口举行的奥运会排斥在门外的尴尬，因为一直在中国小范围试水的GE取得了这个商机，而GE出击中国，就像真正的大鳄，迎来了浮出水面的最好机会，这是中国企业无论如何都不愿看到的时刻。
如果还有疑窦和担心，在改制方面已经大大落后的海尔，会选择科龙模式，还是TCL模式，或者，这是一块压在张瑞敏和海尔胸口，根本搬不动的石头？历史将说明一切。
联想：以TOP为杠杆，输不起
近期的联想也有两件让外人瞩目的事。
其一是在2004年3月11日，一封“联想不是家”的网上贴子让人唏嘘。在三年规划未能如愿以偿时，员工似乎成了首先的牺牲品，联想又一次裁员了。其内部员工甚至估计裁员幅度高达20%。
这个联想员工说，“今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门9个人，今天送走了3个，还有3个要转岗，剩下3个。……有很多感触，却又好像什么都堵在心里，说不出来”。
