当PC时代来临的时候，IBM把操作系统的地盘让给了微软，从而成就了微软的霸权垄断。而当其开始醒悟并花费了数千万美元，用卓越的OS/2与Windows抗衡的时候，微软的Windows的市场占有率上升到90%，而IBM的OS/2只有5%.它忽略了买家是个人消费者，而不是高级技术专员，个人消费者并不关心高级晦涩的技术容量问题，他们想要的是简便易用的操作界面与唾手可得的应用软件。再次失败之时，IBM前任总裁郭士纳曾发出这样的感叹：“我们高超的技术被打败了，被一个仅仅是合格的产品打败了，因为推出该产品的公司真正理解客户的需求。”这是个惨痛而致命的教训，自此之后，却令转型服务的IBM领悟了“服务”与“需求”的真谛。
巨人顷刻间可令业界震动，更何况处心积虑，厚积薄发后的IBM.以往，当人们惯于把IBM看作一个纯粹的设备提供商，当人们津津乐道着IBM最赚钱的咨询服务每年为其日进斗金，当人们视IBM的软件业务为鸡肋的时候，巨人再一次用实力诉说着：软件“整合”的灵魂，是未来行业方向的引导者！
“整合”这样一个恢弘的概念，由IT巨擎IBM来提出，是一个偶然吗？每个深刻理解了“整合”的内涵和艰辛的人都会给出否定的答案。
创造了无数神话，踏过了太多的误区，也积累了数不完的经验教训，所谓久病成医，IBM恐怕比任何一家公司，都更能体味资源“整合”对于企业的意义。
而事实上，提出类似于“整合”概念的公司并不止IBM一家。在此之前，已先后有微软、甲骨文、SAP、惠普和BEA等业界巨头谈及信息、流程和应用的综合利用，而其中讨论得最多的便是“生命管理周期（CycleofLife）”。
当“整合”成为IT业界最热点的话题，行业响应的态势初露端倪。然而，从早期各公司所提概念的要领来看，大都存有或多或少的缺陷。
以前，惠普最强势的整合行为偏重于硬件方面。但从去年年底发力，惠普对一系列的软件公司展开了并购：如今年2月，惠普再度收购两家软件公司，以获得自动化管理的能力；3月，惠普将TruLogica划入麾下，使其技术和业务成为自己软件事业部的一部分，全面应用于惠普的技术系统、客户解决方案、咨询和集成服务中。但其力量主要集中在最底层的“信息基础设施”建设部分，并不能像IBM那样，从应用软件到底层的任何产品都由自己来完。
