“作为一个大型企业的总经理，你与其他企业的总经理有什么样的不同？”
“很多。”六和集团鲁中片区总经理孙承博毫不迟疑作答。“比如，我不知道企业里的主要设备都有哪些，也不懂得生产的许多关键步骤。”尽管在其他企业，孙承博或许被视为不合格，但在六和集团，孙承博根本就不需要“懂得这些。”
在企业界，六和知名度并不高，但在饲料业，六和却是大名鼎鼎。当东方希望、新希望将资金、精力转移到电解铝、金融、乳业等投资时，一些区域性的民营饲料公司乘机迅猛成长。而其中最大的黑马即六和集团，连续多年以40%-50%的速度成长。2005年，其年销售饲料达300多万吨，年销售额达到了100.9亿元，成为青岛市首家销售收入突破百亿元的民营企业。
而去年5月，新希望(000876)更是悄然吃掉六和集团40%的股份，一跃成为国内饲料业老大。
长期以来，中国饲料业竞争激烈、利润微薄。而六和在饲料界以在区域市场采取贴近终端、服务营销、微利经营的策略，快速在山东做大。此外其更是结合国外创新的农业理念和本土实际，创出了对行业有巨大影响的“六和模式”：由饲料制造企业向农牧服务型企业转型，深入到育种、饲养、屠宰、加工等产业链各个环节中去，在综合服务中创造效益。
据说六和原大股东由于健康原因常年旅居新加坡，六和便成为职业经理人和学者们的试验田，华南理工大学教授陈春花便曾担任六和集团总裁。由此在管理模式产生了重大影响，然而却又运营的不错。
与其他企业强调制度约束不同，六和的管理模式是一种更加宽松自由，更具有人性化，更亲切的管理，更注重以文化对员工进行“牵引”。
正是由于六和独特的管理方式，对于入股六和，新希望董事长刘永好从不提“兼并”、“整合”的字眼，而是说“合作”、“相互信任”，充分尊重六和原有的管理层和企业文化。可以说，在中国的大企业里，六和的这种管理模式绝对是独具一格的。
