低价的成功
成立于1995年的六和集团，成立伊始就面对激烈的竞争，当时国内饲料产业的大鳄，如正大、希望系等早已布局完毕。六和集团之所以杀出重围，相当原因是其祭出的“低价策略”。六和在饲料界被称作“价格屠夫”，它以在区域市场采取贴近终端、服务营销、微利经营的策略，快速在山东做大。
由于成本优势，六和产品价格之低廉是相当知名的，六和的低廉产品甚至改变了许多养殖农户的饲养习惯。以前，许多农户喜欢购买半成品的预混料，然后再添加一些原料混合喂养牲畜禽类，以降低成本。但如今绝大多数养殖农户，尤其是鸡饲料用户都使用全饲料，因为使用六和的饲料，价格绝不比自己调配的贵，而且更加方便。
但是六和价格低廉的原因，却有一段有意思的小故事。
那是在1997年，那一年各种流行的禽病疫情接二连三的在山东省内爆发，大大打击了山东省的养殖业发展。当时的六和董事长张唐之在10月份的六和总经理经营检讨会上表示，“我们的农民兄弟在流血流泪，我们怎么还能忍心拿那么高的利润。”
然后他便命令六和产品全线大降价，要求达到“零利润”的运行状态，“微利经营”，每吨产品降价百元甚至是数百元。
降价后，六和的经营效益确实大幅下滑。但这种结果却逼迫着六和员工摆脱过去优哉优哉的状态，千方百计降低生产成本，比如压缩人员，将各种岗位减少到最低的程度。
据称，在未降价之前，六和生产每吨饲料的四项费用（生产费用、管理费用、财务费用、销售费用）分摊到每吨饲料上要达到180元，而在大降价之后，经过了一系列降低成本的举措，每吨饲料的四项费用只有70元左右了。再加上降价之后六和的产品销量大增，生产规模急剧扩大，使采购成本降低，资金的流转循环速度加快（据说目前六和许多饲料厂每月的资金周转可循环三次，而业内的较好水平也不过两次）。这一切反而导致六和效益大幅增加。
