到1998年底，当六和盘点此次降价行动，非但没有什么损失，反而整个集团的效益利润都大幅增加。
最重要的是，由此六和声名鹊起，市占率大幅增加，从而真正成为饲料行业中的一支劲旅！
对1997年底六和领头的“大降价”行动，直到现在许多同行业人士都记忆犹新，但他们无一例外的对此举给予了大力的抨击，斥责为恶性竞争的典型，扰乱了市场的正常秩序，是饲料市场的“价格屠夫”。
而从那之后，六和的产品价格就一直保持在同类型产品价格最低的位置。
少规章制度的管理
与大多数企业相比，六和管理上看似不合情理的事情还有许多。六和集团有关部门的人士表示，“许多企业来学习时总问我们，你们有没有什么好的管理制度规章？给我们拿回去学一学。每次我们都只能抱歉说，好像我们没有什么特别好的规章制度。”的确，任何人来到六和，第一个感受是其规章制度实在是少的可怜。
虽没有制度的约束，但六和的员工却是异常积极。例如六和下属的业务员为了推广饲料，甚至可以做到去串户的营销，与农户达成一种水乳交融非常亲密的关系。鲁中片区营销专员李金森表示，对于业务员，他们基本采取放开式的管理，根本没有什么强制性的要求。“基本靠业务员的自觉。我们没有上下班打卡制度，没有硬性的规定每天要拜访多少用户，对于拜访表格，串户调查表，更是从来不检查。”
而之所以这样做，据说是因为考虑到人的本性。“人家来六和本来就是来赚钱的，而这里收入的多少完全是与其业务量的大小相关的，因此还是发挥各人的主观能动性为好。”
“当然也会出现有人比较懒的情况，但总体而言利大于弊。”李金森表示。
虽然李金森描述的六和“粗放式管理”，与企业界流行的“精细化管理”大相径庭。但孙承博表示，六和的企业文化本就是对严格管理不以为然，认为许多企业已堕入误区，“过多把管理用在了管理上”，而这样的管理，反会大大增加人员的管理费用，造成了机构的臃肿浪费，提高了生产的成本。
