海尔在冰箱领域获得中国第一之后，于1991年兼并青岛空调器厂开始推行多元化战略，先后推出了冰柜、空调、洗衣机。空调迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成为消费者的首选，冰柜也打人了行业前三名的位置。冰箱、空调、洗衣机、冰柜四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品。同时，海尔也因这一系列成功运作，而成为中国知名企业。海尔给公众一种强烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。这种认知是海尔可贵的市场资产，是海尔品牌的精髓所在，也是海尔赖以快速扩张的基础。
可惜的是，海尔对这种宝贵的资源并未给予足够的珍惜，也未按相关多元化的道路继续走下去，而是走了一条非常危险的非相关多元化之路。
1995年，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。根据资料显示，海尔药业至今依然亏损。推出的针对“亚健康”的保健品“采力”，按海尔的标准无法算成功，有人撰文称海尔的“采力”才真正患了“亚健康”。海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店，目前大多数已经关门，事实已经证明海尔的餐饮连锁之路是失败的。海尔电脑自上市以来就一直持续亏损，甚至有人撰文认为，海尔的PC业务已被证明是一次完全的失败。海尔手机恐十白也无法算成功，在科键、波导、厦新等品牌面前也没有什么优势可言。海尔始终以美国通用为榜样，立志要成为中国的通用，但海尔没有通用那么幸运，海尔还未能走出非相关多元化的困境。海尔在非相关多元化的领域的运作，破坏了海尔好不容易才建立起来的“要做就做最好，要做就做第一”的公众品牌信念，这是海尔的沉痛损失，这种损失比直接经济损失更令人痛心，海尔在非相关多元化中丢失了自己最为宝贵也最为难得的市场财富——品牌信念。海尔要重建这种信念需要付出比原来多得多的代价，也要花比原来多得多的时间。
