王效金：古井的“批判与再造”，没有现成的经验可以参照，它也不同于别的企业，而是一场从灵魂到肉体、从思想到行为、从个人到企业的全面的再造活动。这场活动不是空穴来风，不是头脑发热，也不是灵感一动，或者某个经济学家的思想体现。它是与古井集团的发展历程密切相关，是由来已久、深思熟虑的产物。
我认为，古井乃至中国所有的企业要走向未来、走向现代化，“批判与再造”是一条必经之路，是一条直通路，最近的路！要实现再造，必须首先完成批判，我们只有用批判（这个强烈而敏感的字眼儿）才能清除那些旧思想、旧观念、旧行为。
记者：人的思想更多是环境的产物，靠灌输是很难解决问题的，难道你不担心所谓的“批判与再造”并不能真正深入人心，就像减肥一样，会反弹？
王效金：你说的没错！中国管理变革的成功率不超过2/3，其中一个最重要的原因就是推动企业变革的意愿常常在陈旧思维的“软抗”中被“吸收”掉，旧的思维习惯成为变革的反对力量，也就是说，外界变了，组织机构变了，现代企业制度变了，而我们在满嘴引用最新的伟大管理词汇的时候，思维模式其实没有变，行为方式没有变，如此的企业变革就不可能深度进行下去。所以，我们再造一代古井新人活动工作中一个重要部分就是必须防回潮，防死灰复燃。潜规则与传统习惯的力量太可怕了，要想死灰复燃，三个月足够了，我们四年的“批判与再造”成果就付诸东流了。
记者：现在古井集团又提出了“再造一代古井新人”的目标，这听起来就是一个宏大的任务。那么在日常工作中我们又该如何找到它的现实落脚点呢？应该从哪里入手，具体的方法是什么？
王效金：我们强调，少讲主义，多讲方法。再造一代古井新人，不是高标准要求，而是基本规范，人人都能做到，从“空中飘”走向“落地”。
再造一代古井新人，要从常识做起。一个国外的管理专家这样说过，张瑞敏对中国人的观察一针见血，为了克服中国人做事不规矩的毛病，他制定的制度里面就有诸如“不准随地大小便”这些最简单、常识的东西。后来张瑞敏在他13条的基础上，又提升、归纳，发明了OEC管理模式，概括起来就是五句话：总帐不漏顶，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。但仔细想想，这些思想，这些管理模式的来源，不都是简单的中国人的常识吗？之所以张瑞敏做到了，原因就在于他正视了现实，直截了当地给出了解决方法，比如量化到每个人、每一天、每一份工作。
