我印象最为深刻的是，1990年，我到山西汾酒厂去开会，当时问山西汾酒厂一年能留利多少？山西汾酒厂的厂长告诉我每年留利1700万元，让我羡慕不已，当时我想，我们古井啥时能有这么多留利？殊不知到了1991年，古井的税后利润就达到了5000多万元，之后迅速实现崛起。所以古井人普遍有一种暴发户的心态，前面我也提到了这个问题。在以后的过程中，古井有许多成功，也有许多失误。这些失误就说明了我们古井有暴发户的心态，比较浮躁，存在机会主义的倾向。
然而真正让我有深刻危机意识的是在2001年。在经历了1997年的效益高峰后，之后的两年，古井开始走下坡路。虽然当时，我立即对此进行了纠正，并实施了“四大调整”，古井又再次慢慢走出低谷，到2000年白酒再次实现利润2.6亿元，创造了古井第二个最高峰。当时我以为企业调整已经初见成效，但直到2001年国家对白酒消费政策调整，大幅提高白酒消费税，古井受到剧烈冲击，古井多年来积累下来的深层次矛盾和问题才开始凸显出来。
2001年的春夏之交是古井历史上最为混乱的一年：企业乱、市场乱。当年，古井的利润一下子从2000年的两亿多元下降到8000万元。也是在那一年，我才深深地感受到一个高楼大厦在顷刻间轰然倒下会是个啥模样。
一直我认为自己是一个非常刚强和坚强的人，面对这种局面，如果当时稍微松一口气，古井多年的基业就会迅速土崩瓦解。也正是从那一刻起，我才开始下决心来推出五项改革制度，也开始考虑一些企业发展的更为长远的东西。其实2001年搞五项改革，公司推进仍然乏力。它也使我意识到古井改革的长期性、复杂性、艰巨性、曲折性，认识到突破的关键是思想观念问题，是员工心灵深处的问题，必须进行批判与再造。由此我们从2002年开始了这场古井历时四年的“批判与再造”。
二是由于古井这些年开放不够，没有把企业自身逐渐演变和推进成一个开放的系统，我们变得狭隘、封闭了，或者换句话说，大家心态不好，也缺乏了我们古井当年创业的那种精神、那种干劲、那种闯劲、那种胆量，你说小富即安也好，斗志衰退也好，深入分析各种问题的根源就是我们的开放不够，因此我们变得狭隘、狭窄和封闭了，按老办法处理人、处理事。一直到2003年时，我认识到了古井最大的问题是不够开放，因此我们古井人要与时俱进，跟上时代的步伐，要用开放推动改革，用改革推动发展。
