扩产最大的风险来自于生产设备的高成本。为了把这种风险降到最低，施正荣利用有限的资金实现低成本扩张。公司建设第一条生产线时，施正荣引进的是昂贵的崭新进口设备。而在建设第二条生产线时，他吸取了上次花钱大手大脚的教训，没有继续引进国外的昂贵设备，而是主要利用国内的设备和国外的二手货。但还有一个必须从国外购买的新设备，费用要1000多万元。施正荣动起了脑筋。“当时有一家日本公司做了３年广告，一直没人敢下订单给它。我主动跟他们联系，用分期付款的方式买来了设备。低成本建成的新生产线如期投产，使我们抓住了2004年的黄金市场机遇。”2004年上的第三条生产线同样也是如此。施正荣了解到美国一家上市公司被摘牌，赶紧与其联系，用半价将他们的设备买了回来，这一下又省了1000万元，同时尚德公司产能达到了60兆瓦。
及时扩产并实现了良好的成本控制，使施正荣又一次把握住了国际能源新政的方向。无锡尚德目前最大的市场在欧洲。2003年和2004年，欧洲太阳热利用年增长率都在25%左右。2004年尚德来自德国、欧洲其他地区及国内的销售收入分别占72%、17%和8%。2005年1月到9月,三地销售比重分别为50%、30%和20%。
在这个结果决定一切的时代，施正荣如果在战略上摇摆不定，而行情突然起来后，产能扩张又跟不上，就会失去了市场机会。施正荣目前的成功让过去的冒险成为了可以歌颂的事迹。但不可否认的是，冒险却是施正荣对于未来有着明确判断力的一种合理表现；在解决资金和产能的悖论中，貌似急智实则明智的举动，实现了低成本扩张，也是作为一名成功的创业者的天然素质。缺一难以成就今天的施正荣。
第四部分：“借才”与“借财”人与势打遍天下
即便不是一个完美的创业团队领导者，却不能否认施正荣在整合各种资源，实现“才”“财”联动方面的充分智商运用。
首先是在同业和同产业链上的未雨绸缪的合作，再就是在运用政府关系和人脉的进退时机。
