于是，进军相对成熟的欧洲市场、培育空白的国内市场，成为施正荣市场策略的第一步。
在尚德的第一条生产线即将投产之际的2001年8月，德国政府更新可再生能源法，把太阳能作为主要的替代能源，鼓励民间使用太阳能发电，致使太阳能电池需求爆炸式增长。由于建一条生产线的周期需20个月时间，这一突然膨胀的市场让许多厂商措手不及。但施正荣的机会却来了。
“抓住了欧美市场政策机遇。很多欧美国家的太阳能光伏产能不足，而作为一家中国制造业企业，不仅遇到了很好的海外市场机遇，同时又有制造优势。”一位业内人士这样评价施正荣对于市场的独到眼光。
但这个市场是靠技术得到的，并不是以前意义上的“中国制造”。尚德的太阳能电力设备在德国市场并不是以价格取胜。作为竞争对手，德国本土太阳能模板生产商EXTRA-SOLAR的管理人员承认，中国产品如果说与他们相比存在价格优势，“那也是非常有限的”。尚德生产销售的中国太阳能设备，是针对欧洲标准、德国标准而生产的，产品技术含量很高。
在以质量取胜的欧洲市场中，如果价格上有稍许优势，质量又确实过硬，产品自然畅通无阻。
实现控制需要冒险、急智
对于产品、市场和速度的控制是施正荣成功的关键所在，如果说经历和学识是实现这种控制的基础前提，冒险和急智则是必然过程。
施正荣说，“现在回想起来，我们是在正确的时候做了正确的事情，产能的扩充使公司赶上2001年以来全球太阳能产业的飞跃发展。”
2002年9月，尚德在无锡建成了第一条10兆瓦的太阳能电池生产线，其产能相当于此前中国太阳电池产量4年的总和。2003年6月、2004年初、2004年8月，施正荣又三次向董事会提交报告，建议扩充产能，最后获得了董事会的批准。
扩产风险对于资金时刻处于紧绷状态的尚德来说，每一次扩产都意味着极大的风险，稍有失误就会全盘皆输。从结果来看，施正荣当时的冒险却是建立在对于自身控制能力的把握之上。
