变革管理流程：目标驱动—组织保障—过程监控—全向沟通--定期评估—保持内外接触—决定进退。
三、基础战略分析工具
基本观点：
业已建立起的分析框架只是过去经验的重现，在某种程度上更接近于现实，但不必然说明事物的变动趋势。因此，老手们还必须时刻保有一种感受力、领悟力和前瞻力，抱持一种新鲜感来看待事物，有时借用其他行业的变迁规律作为参照，或许能从不同的角度解释让人迷惑的现象。
具体分析工具
“五力”模型分析作为一种竞争结构分析，过于强调角色界定和竞争导向，我以为，应超越竞争视角，它可以作为一种互相选择的分析框架，一方面选择你所服务的客户群、参与竞争的领域、范围、手段，你选择的不是你的实力，而是别人信任你、让你发挥优势的理由；另一方面选择你进入的方式，你越是深入分析整个产业的价值创造活动，你就越能发掘行业的利润区，创建自己的盈利模式，补强产业链的强度，建立差别优势和互补优势，你既可以在一个方向上力求最佳，也可以选择不同的方向作有限的开发并保持方向间的目标一致性。
生命周期分析客观地给出了事物变动的节奏、强度，顺应这种节奏，有所创新，提升效率，学会细分，降低成本，为下一代产品、下一个竞争优势提前做好准备，如果能把握这种变化的节奏，抓住阶段性重点，借势而为，则无往而不胜。
价值链分析一事物之价值，并不在于自身的精致，而在于外部的效应。同样地，衡量某一活动之价值，需在整个价值链中考察，在满足最终用户需求及相比竞争对手之优劣上进行评判。
一般地，价值链分析可以归结为两类问题：基础建设或直接生产，基础建设投入会拓展企业的成长空间，直接生产投入会增加企业的利润额，是盈利支持增长，还是增长支持盈利，这是一个战略的选择问题。
价值链分析可以引入到流程管理中，消除、合并、简化、自动化冗余流程，控制关键节点的投入-产出比，试验、总结新的标准化、模块化流程并在更大范围内推广应用。
