二、产品
一种产品若能满足客户某种需求，成为客户认知价值组合的一部分，除非它将被更好的或全新的产品所替代，因而显得过时、陈旧，否则该产品必有延续、发展、升级的空间，有形的产品所对应的用户无形的需求满意才是企业用心经营的重点，你对用户需求偏好的流动性把握的越深刻，你的经营空间越广大。
三、领导
实践一个主张，必由其目标之可行，条件之充分，步骤之恰当，参与方之认知、能力、利益取向，环境之允许以及时间、资源、空间之配合而有成败之别。
当你能预测行业变革的方向，对企业的未来有清晰的定位，在充分考虑和协调各方利益和价值期望的情形下确认企业的阶段性目标、行动方案和应变之策，能充分利用、挖掘、调度企业内外部资源并由适合的人实施拟定的战略，就没必要纠葛于利益冲突，你通过强力的措施推进企业战略的执行，并对最终的成果负有直接责任。
作为领导，不管任何情况，都需保持恒常之心，即使机遇、威胁同时袭来，也能置身变外，以旁观者的角度冷冷地关注自身的努力与事态发展之间相互借力、相互促成的互动关系，并不因此丧失斗志或忘乎所以，然后以审慎地心态仔细地分析各种可能性，权衡利弊，动员必要的资源，在关键处全力施为。如果你不能，那么就借助外脑来拓展视野，借助外力来促成内部变革。
作为领导，要学会：
一、勾勒出企业的远景，洞察行业变动趋势，明确企业的中长期目标，抓住价值创造活动关键环节，集中资源开发某几种核心能力，以某种方式加强人们之间的业务联系，在企业内充分分享想法、信息、价值，建立有效的提议-讨论-决策-实施-检查-调适-激励-约束机制，让资源充分流动，鼓励人们去尝试、创新，检测活动的成本-效益，先乘法后减法，关注各环节的活动在强化竞争力、补足“短板”方面潜在的价值并调整组织结构、权责划分，在标准化流程和适应性流程间求取平衡，在达成一阶段成果后评定得失、论功行赏，并为下一阶段经营筹划。在此过程中，各级人员的行为方式、协作方式得以形成、稳固并凝结为组织记忆。
