1993年，骏威投资获得3.6亿港元收入，还算过得去。但很快就出现问题，1993年下半年国家实施宏观调控，汽车市场供过于求，广州标致车型落后、质量不高、油耗大、配件贵、服务差等问题一起暴露出来，产品开始积压。1994年起，形势急转直下，汽车积压1万余部，1995年和1996年两度濒临停产，市场占有率逐年缩减，由最高16%降至0.36%。
广州标致的亏损，马上反映在骏威投资财务报表上：1994年亏损1.5亿港元，1995年再亏2.32亿港元，1996年又大亏5.7亿港元。
至1997年6月，资产为28亿元的广州标致负债额达29亿多元，骏威投资也随之陷入低谷。1993年2月，股价还在2港元以上，1994年年底跌到0.81港元，1995年年底跌倒0.45港元以下，1996年7月最低股价跌到0.34港元，几乎成为垃圾股。
浪漫的法国人在中国折腾10年一点也不浪漫了，广州标致三期工程让矛盾暴露。当时总投资预算为47亿元，法方需投入10亿元，法方只承诺以工业产权投入，但最多值1亿元，法方始终不肯投入其余9亿多元现金，同时又不愿缩小其在合资企业的股份。这成为广州标致解体的直接诱因。
1996年4月，广州政府决定更换广州标致的合作伙伴，一开始法国标致死活不转让股权，但在广州标致已资不抵债的情况下，广州准备破产清算。此时广州标致尚欠法国标致近5亿元，破产清算意味着其不仅难于收回欠款，还有可能影响自身的股票价值。
1997年10月31日，法国标致以其特有的“优雅特质”，开价“1法郎”将其在广州标致22%的股权转让给中方，中方则把欠下的货款还清。用同样的方式，广州标致解决了其他3家股东的退出问题，中方所付出的代价比预计要小得多。
4步妙棋重组骏威
在法国标致退出之后，骏威投资也开始重组。有大把资源的国有企业，挽救亏损上市公司的能力远超一般上市公司，他们最常用手法就是注入优质资产带动业绩。值得关注的是，这些重组一开始就意味深远，有强烈的政府背景。
