首先，华润提出了“集团有限度相关多元化，利润中心专业化”的战略，并且进一步，华润正致力于使每一利润中心都成为上市公司，从而使这些利润中心具备更大的自主权，向专业化方向发展。
其次，对于集团而言，其对各利润中心的管理主要体现在华润所总结出的“6S管理体系”上。用宁高宁的话说，所谓“6S”，即指“总公司主要管战略、主要人员任命、预算考核、现金与财务政策、内部协同与资源综合利用、总体形象与统一品牌”，而其余的事项则由各利润中心自行决策。
不过，华润寄希望于用这样的战略解决其所面临的整合困境，却决非易事。这一战略至多只部分解决了总部与并购来的各子公司之间的关系，但华润面临的另一严峻挑战却是如何向已购并企业注入新的管理资源以及处理被并购企业与华润在经营理念与企业文化上的冲突等，对于这些棘手问题，华润显然未能找到有效的解决办法。而即使是处理集团与利润中心的关系方面，集团要为自己并未在第一线亲自参与的各个不同行业制定战略，确定其发展方向，极易造成与现实脱节，甚至可能阻碍各利润中心的正常发展。
这一系列的问题暴露出华润在有效管理一个多元化企业方面，尚面临着诸多困难。而目前来看，华润的未来命运却恰恰是在于其是否能成功解决整合困境，有效地组织一个庞大的企业集团，这是决定华润未来发展的核心要素。
GE的伟大在于，它在如此广泛多元化的情况下，仍能保持卓有成效的管理能力，从而不仅分享到了多元化带来的诸多益处，并且还避免了多元化所造成的整合困境。不过，很大程度而言，GE只能算是一个例外，至少全球大多数成功公司都走的是专业化的道路。这也从一个侧面表明了有效管理多元化的企业集团是一项相当艰难的任务。
惟一能让华润感到轻松的是，由其背景与国内特殊环境决定，其多元化并购潜在收益是如此庞大，以至于它只需在管理效率上做少量提升，便有望获取可观收益。不过，华润是否能在多元化管理上做出实质性的进步，尚需要它用进一步的行动来回答。
