此外，纺织行业也体现出了华润的“产业整合”理念。2000年，华润斥资1.1亿元连续收购了6家纺织厂。2001年9月，华润又以中国华润总公司的名义斥资1.5亿元收购四川锦华(000810)51%股份，成为其绝对控股股东。至此，华润已经拥有70万锭纱锭生产能力，年产纱线48000吨。截至目前，华润已稳坐纺织行业老三的位置。
整合困境
不过，在华润集团的九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业却屈指可数。除去啤酒和纺织，其余的如地产、食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业，华润根本无力对这些行业产生真正的影响力，“产业整合”更是无从谈起。
根据管理大师波特的理论，华润的多元化战略其实是以资产组合管理为主，企业重组为辅的混合体。在资产组合方面，一方面它依靠其特有的优势，以较低成本收购公司，另一方面，在收购完成后，华润一般会向被收购公司提供发展资金与新的管理团队，以提高公司的效率与管理水平，从而达到使公司升值的目的；在产业整合方面，华润则更多地插足公司的战略层次，将被收购公司纳入华润在这一产业的整体战略之中，以期获得高于行业平均的利润率。
从战略上来看，华润的多元化，无论是相对简单的资产组合，还是更高层次的产业整合，都有着看似清晰的盈利模式。即使是最简单的资产组合管理的多元化，华润收购的国有企业由于体制上的原因，一般管理混乱，资金匮乏，华润的进入，可以带来新的管理团队，并提供强大的资金支持，这应该能明显改善公司的经营业绩，如果再考虑到华润收购成本较低这一事实，在目前的中国国情下，这类多元化战略如果执行得力，应能为公司带来较好的收益。如果再进一步考虑中国许多行业产业集中度差，急需整合的现实状况，华润对某些行业进行大规模的收购，并利用这些被收购公司间的协同效应重新整合与重组，进而取得一定的行业垄断优势，这将有望获取更高收益。
