80年代初之际，诺基亚还是一家业务广泛的多元化企业集团，但到了2000年，移动电话和电信基础设施已经占诺基亚收入97%，诺基亚成了一家典型的专业化公司。诺基亚的这种转变在于它将移动电信业务作为其业务的重心大力发展，把自己定位于移动通讯领域，并开始收缩阵线。正是这样的专业化策略使诺基亚在移动通信领域形成了核心竞争力，成为全球移动通信行业的霸主，引领着该领域的变革与创新。
而GE的道路则正好相反。在韦尔奇上任之前，GE虽仍算一个多元化的公司，但其业务范围远不如现在广泛，其85%的业务集中于制造业；韦尔奇上任后，GE展开了它的“疯狂并购”，其业务组合也变成了50%的金融业、25%的制造业与25%的服务业。通过这样的一系列并购，GE的销售收入从1980年的250亿美元增至目前的1250亿美元，成为一家倍受市场推崇的明星企业。
显然，华润走的正是GE的路子。GE发展的关键一环是不断收购与出售资产，而华润在并购上有着自己的独特优势，并且这样的资产买卖往往使华润很轻松地获取不菲的资产转让收益。相比之下，如果选择诺基亚那样的道路，则需要对某一行业有深刻的认识与理解，并且在这一行业中最好已建立起自己独特的优势——这对于每一产业都还涉足不深的华润来说，显然难以做到。
于是，华润提出了“产业整合”战略：选择那些市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标准的产业进行大刀阔斧的并购——因此，这样的行业存在着巨大的整合机会。华润希望借资本优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。
目前，华润的业务从第一产业到第三产业，涉及的行业非常广泛。除去一些策略性投资之外，华润的主要业务包括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子九个大类。
最能体现华润“产业整合”思路的是啤酒行业。从1994年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连续并购了37家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国布局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头。
