华润离GE有多远
宁高宁曾在多种场合表示，从长期来看，GE是它们的效仿对象。而GE成功的实质，对华润而言，的确不乏启发意义。
GE成功的实质在于其倒买倒卖企业获取的资产处置收益上的超额利润。这对华润而言，应该是很受鼓舞的，因为华润由于其资金实力与特殊的背景在资本经营上确实有别的企业难以复制的优势。不过，华润不得不注意的另一个事实却是，GE为了维持这看似平庸的“核心”业务增长率，却做出了令竞争对手也感到敬畏的卓越努力。正是这些努力的结果，才使GE维持了核心业务上“平庸”的业绩，而以此为基础，使得GE的资本经营顺利展开，最终导致了其业绩在十余年间迅猛增长。
事实上，在资本经营之外，支持GE多元化经营的内在机制才是“GE之路”的精华所在。这样的内在机制包括：高效的业务营运管理系统——这使得“GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果”；超越具体业务的公司战略——GE著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体业务有关的，这使得GE在任何一个行业内都有着竞争对手难以复制的独特优势；强大的企业文化——GE的企业文化要求价值观上的强烈认同，而正是这样的文化将GE在全球的30万员工紧密地联接起来。
从GE的成功之道来看，华润的问题就很清楚，虽然以华润的独特地位与中国的特殊环境使得华润的多元化以及资本运作具有潜在的诸多收益，但是多元化所产生的整合困境却是华润要面临的核心问题，如果该问题不能很好解决，很快，多元化的诸多潜在收益将被内部冲突与管理混乱所造成的低效率所抵消。GE以其非凡的努力成功地维持了一个有效运转的企业帝国，但是华润是否又能做到？
对于维持这样一个庞大的多元化企业，华润有着自己的方式。
