不过，作为没有太多产业经验的多元化企业，在华润内部根本不可能有充足的管理人员进驻被收购企业。事实上，华润通常做法是：收购一家企业后，90%的一把手被换掉，而换上去的一般是华润从社会招来的职业经理人。这些从社会上招来的人员与华润很难有共同的文化认同。这样，被收购公司与华润仅通过资本纽带相连接，而华润收购来的各公司之间未能产生有效的沟通，难以发挥“1+1>2”的效果。
目前的国内环境，合格的职业经理人本来已是“稀缺资源”，华润要想加强被收购公司的管理水平，往往寄希望于物色到合适的管理人才，而这又往往是可遇而不可求的事情。这就导致当华润收购一家公司后，除了资金上能给予一定支持外，在提高管理水平上往往无所作为，甚至经常由于空降过来的管理者对行业及企业情况不熟悉，使得企业经营状况更为恶化。
华润母公司一样也受到管理资源稀缺的制约。这么多基本不相关的行业全由华润总部统一管理，这对于总部的管理能力提出了严峻的挑战。
按照宁高宁的说法，华润总部主要管四样东西。一管战略，一个行业做不做，做多大，战略资源如何配置，由总部说了算；二管人事任命和评价；三管财务，除了少量必备资金，二级公司不会有存钱，不能借钱；四管预算。这其中，除了财务有相对统一管理标准外，无论是战略还是人事与预算，都与具体行业紧密联系，而要华润总部能够同时熟悉这么多行业，难度会相当大。宁高宁本人也曾表示，作为总经理，他经常上午开北京置地的会，下午可能就要同银行开会，晚上又要和下属研究某一产品的市场分销。这样分散精力去考虑不同行业的发展战略，无论对于宁高宁本人，还是其下属员工，都是一项极大的挑战。
正因为这一系列的整合困境，很大程度上抵消了华润在并购与产业整合中所获得的众多潜在收益。事实上，华润面临的主要问题便是：用什么样的适用于多元化企业的管理手段，克服其面临的整合困境，从而最大程度地获取多元化带来的诸多收益。
