不过，现实的情况远没有这样乐观，以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损，至今尚未恢复元气。华润虽在国内并购了大量的企业，但大而不强则正是业界对华润的普遍看法。事实上，正如宁高宁在2004年的总经理会议上的直言：“集团整体的盈利能力和资产回报率提高仍然较慢。从实际情况来看，很多利润中心营业额的增长不是因为自身经营能力产生，而是通过并购来实现的增长。”
华润这种大而不强的一个根本原因来自于，被收购公司往往与华润集团在行业发展战略与企业文化上存在冲突——这一类矛盾在华润有心重点发展、并积极进行产业整合的行业内表现得尤其明显。
华润收购万佳超市后，由于其“未来五年内，投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5个亿”的“四个五工程”的战略目标与万佳原有“稳扎稳打”的战略发生严重冲突，并且华润的企业文化也很难与万佳原有的企业文化融合在一些，最终导致了以徐钢为代表的万佳原有管理团队大批离去，而华润万佳也从一家业绩优异的公司陷入了不断亏损的境地。
华润产业整合另一个失败的例子是其对深圳的万科与北京华远地产的整合。这两家地产公司一南一北，是中国地产界的两家航母级企业。华润在控股这两家公司以后，非常欣赏万科的经营理念，希望按照万科的方式重塑华远，而这遭到了华远原有管理层的强烈抵制，最终以华远原总裁任志强赎回华远品牌、离开华润另起炉灶而告终结。与此同时，华润的地产业务也陷入了相对的低谷。
以上两个例子表现出了华润在产业整合中遇到的困难，并且被收购企业越是强势，这样的整合困境越为明显。
管理资源稀缺
华润之所以面临整合困境，更重要的原因体现在管理资源的稀缺上。一般而言，华润收购成功一家企业后，通常做两件事，一是提供资金支持，促使其扩大规模，改进技术；同时，是向被收购公司注入新的管理团队，以提高其经营能力。只有这两项基础做好了，华润的收购才算初步成功，也才能展开进一步的产业整合。
