雷富礼的确实施了一些有针对性的收购，例如，为了在全球护发产品市场上占领制高点，公司收购了伊卡璐（Clairol）和威娜（Wella）。但是，有机增长──即源自核心业务的增长，不包括收购带来的收益──才是宝洁成功转型的根本。“这是最可贵的一种增长，”雷富礼说。“我一直在和吉姆?迈克纳尼（JimMcNerney，3M公司首席执行官，同时也是宝洁公司董事）、杰夫?伊梅尔特（JeffImmelt，雷富礼是他的通用电气公司的董事）谈论它。有机增长更有价值，因为它源自你的核心竞争力。”他补充道：“有机增长能锻炼你的创新肌肉。这是肌肉。如果你使用它，它就会变得更强壮。”
从这个角度而言，许多大公司都处于痛苦的不景气状态。在巨型公司中，只有可口可乐（Coke）、卡夫（Kraft）以及联合利华（Unilever）等屈指可数的几家公司还在奋力创新，拓展它们已有的品牌。波士顿咨询公司（BostonConsultingGroup）最近对高级经理所做的一份调查显示，三分之二以上的人把创新看作是自己优先考虑的问题，但57%的调查对象对创新投资的回报不满意。雷富礼对此深有同感：“我们在两个最大的品牌上进行创新时遇到的困难最多。”若干年前，帮宝适和佳洁士这两个品牌在美国市场上的领先地位分别被金佰利－克拉克（Kimberly-Clark）和高露洁－棕榄（Colgate-Palmolive）取代，因为这两家公司的创新力度当时远远超过了宝洁。高露洁占领了洁齿牙膏和爽口牙膏的市场份额，金佰利公司夺取了幼儿拉拉裤市场。
先要警告你，当雷富礼谈论他是如何带领宝洁公司进一步创新的时候，你需要一台剪草机芟割他的陈词滥调。“消费者就是老板，”雷富礼老是说这句话──要不然，就是在说“重新构筑品牌”（从更广泛的角度定义宝洁品牌）；“联系与开发”（到外部寻求创意）；以及“360度创新”（不仅从配方上，而且从设计上来区分产品）。“我的确用了许多套话，”雷富礼微笑著承认。“但我们必须找出一些简单的表达方式，以便让公司10万名员工都能理解。而且我们公司中有半数以上员工的母语并非英语。所以这样做是有意为之。”这一做法显然有效。以下便是雷富礼带领一家呆板的大公司进行创新的做法。
