战略定位的失策被认为是索尼印度生产线关闭的首要因素。索尼在一开始进入印度市场时，是定位在一个较高端市场定位，在20世纪90年代中期索尼开始在印度开设工厂时，IT和电子业在印度已经有了一定的发展基础，因此，索尼在印度的生产产品主要以高端视听产品为主，这在一开始是取得了一定的成效，印度的当地媒体报道称在20世纪90年代中后期，索尼产品，包括视听和CTV在内，平均市场占有率在50％左右。
但这种乐观的格局在90年代末期年LG，三星，飞利浦大举进入印度之后发生了转折性的变化。和索尼不同的是，LG和三星并没有一开始就和索尼拼抢高端市场，而是采取了扫荡低端市场的做法，并迅速抢占了大量市场份额。
一组数据可以很直观地说明这个现象。根据印度ORG——GFK公司发布的调查报告，2002年10月份的数据是，索尼以33.4％的市场占有率位居市场第一位，LG以13.7％位居低三位，排名第二的是BPL，但LG的增长速度却是最快的，月平均增长为64.3％。而到了2004年4月份，同样是ORG－GFK发布的市场调查数据，索尼在平面CTV市场的占有率是18.5％，位于LG和三星的后面，名列第三，而在印度彩电整体排名是第七位，平均占有率是3.8％。
“索尼对高端消费电子市场成长空间的过于乐观预测，导致了其在市场定位上的偏高，等到LG、三星开始用价格战对索尼发动攻势时，索尼的市场地位已经危险了”，印度当地一家媒体这样评论索尼的战略。
问题是，当竞争对手发起进攻的时候，索尼为什么会没有还击的力度呢？
“生产规模太小”，印度当地一家从事咨询和数据统计的公司认为。在视听产品和彩电产品领域，索尼（印度）仅仅是在哈里亚纳设立了一个生产基地，另外有小部分是通过OEM来进行的，而且，由于工厂并没有设立EMCS体系（EMCS：Engineer，Manufacture，CustomerService，是索尼集团独有的结合设计、生产及顾客服务于一体的一种高效的生产体制），在生产和营运效率并不是很高。因此，当竞争对手发动价格战时，索尼（印度）如果要通过降低生产成本来迎战的话，反而更会导致成本的上升，因为对工厂营运效率的改善亦需要一定的成本——包括时间和金钱成本。
