任人唯才，任人唯贤
——澳柯玛集团人事管理
邓小平同志曾经指出：科技是第一生产力。而科技的主体是人才。因而，人才是企业的根本，有了人才就有了企业的一切。鲁群生上任伊始，就将人事管理工作当重点来抓，建立宽松的用人体制。在公司各个部门的共同努力下，风险管理机制、竞争激励机制、利益分配机制先后建立和完善起来。完善的管理体制将3000多名员工紧紧团结在一起。
他们采取公平竞争，不讲资历来头，实行能者上庸者下的用人制度。公司成立初期，中高层管理人员多数是从青岛母公司调过来的，而一线职工多数是本地农民合同工。这种由外地人员管理当地人的模式必然造成管理人员与被管理人员之间的对立，在企业内部形成离心力。针对这种情况，他们提出“澳柯玛不是青岛人的，也不是当地人的，而是国家的”管理办法，倡导企业实行用人制度改革，对管理者量才适用，优胜劣汰。公司下决心撤掉了一批不称职的管理干部，并大胆起用20多名当地员工。为公司长远发展计，他们从全国各地招聘了一批优秀的工程技术人员，充实了集团公司科研开发机构。这批人才的加盟优化了公司产品结构，取得了非常可观的经济效益。他们从1993年起招聘了500多名大中专毕业生，公司大胆起用新人，使这批学生员工在工作中迅速得到锻炼，表现出色的员工被调到企业主管位置上。因此在澳柯玛集团公司经常看到许多年轻有为的部门经理在主持工作，他们的出色表现为公司注入了极大的活力。
灵活的用人机制往往与利益分配机制分不开，他们将员工的利益分配与员工的贡献紧紧联系在一起。在车间内部将计时工资制改成以计件工资为主的质量风险工资制，每道工序都标出确定价格，并视不同情况予以浮动；将员工经济利益与工作数量和产品品质联系在一起，每个员工、每道工序、每个班组、每个车间的质量、产量、消耗、安全等全部指标考核与职工经济利益挂钩，工作数量和工作质量各占50％。这样，员工风险有所增大，但是从长远发展观点来看，大大降低了企业经营风险，员工的利益也得到有效的保障。这一措施实施效果非常明显，公司废品率迅速下降，材料消耗也迅速下降，同时员工年收入早在1994年就已超过1000O元。销售公司业务人员收入分配与销售收入相联系，实行销售总额提成制度和业务员晋级制度。将全国市场分为五级，将业务员分为五级，不同的等级对应不同的销售报酬。业务员可以根据自己的具体情况申报业务等级，经过业务等级评定后，优秀业务员工作积极性大大加强，公司业务范围也迅速覆盖了全国市场，1996年底集团销售收入已超过15亿元；业务员报酬也迅速增加，业务员之间的收入差扩大为十多万元。
