为了让“能力”生动化、具体化，我们细心地采用了不同的“细节”，比如，将创新能力“金钱化”，对创新者给予巨奖，今年我们为“合理化建议”奖设立了500万元，500万元不够，1000万元也可以，钱不是问题。奥克斯期望着用创新来不断激活企业的每个细胞，期望用核心竞争力这根杠杠撬起我们自己庞大的产业链。又比如，我们用竞争的手段打破垄断控制成本。投产电能表之初，产品的铁底壳一直是外协配套，要价为5元。公司多次出面协商，外协厂坚持不肯降价。我们进行了认真的成本分析测算，认为每只铁底壳成本控制在4元钱就可保本赢利，于是投资800万元，办起了铁底壳分厂。产品出来后不但可供应本厂，还可与其他同行开展竞争。通过开源节流挖潜，铁底壳成本继续下降，2年后仅为3元。但是自此以后，自家分厂牢牢守住底线不肯降价了。一些员工以为，这几年我们为企业做出贡献，没有功劳也有苦劳，不管怎样，公司总会分一杯羹给分厂。但我们不这样想，见此情状，就采取了社会公开招标，一些外协厂开出的竞标价，从每只2.50元，一直下降到1.90元。在这种状况下，他们经权衡论证，决定将铁底壳分厂削价200万元，连厂带设备全部卖掉。对此，有人表示惋惜，说办得好好的分厂为何要亏本贱卖。但他们说，分厂自己生产，每只铁底壳要3元钱，社会外协厂供货，不到2元钱，当时我们电能表的年产量是1000余万只，这一增一减一年下来就是相差1000余万元。所以卖掉分厂后，眼前只亏了200万元，而社会化招标，年年可减少1000余万的成本支出，这笔帐算算，哪个更合算？
我们“痛恨”垄断。在奥克斯，所有外协件、配套件厂必须有2家以上的选择，以使他们之间互相竞争，降低成本提高质量，在竞争的压力下自我成长；而我们则可以从容回旋，好中择优。
真心郑坚江
记者：奥克斯进入市场的高调令人诧异，而多年来的高调不减则更使人惊异。您自己是如何看待这种长盛不衰的？
