为了保证我们的上述战略顺利完成，我们将推出如下措施：每年投入10亿元用于战略实施；每年投入3000万元用于引进国际国内一流人才；5年内（2008年）投入30亿，建成2平方公里的现代科技园。
记者：这种美丽的设想背后，需要很大的资金投入。
郑：更需要的是信心。我们为了适应这个目标，大张旗鼓的兴起了信息化工程，至今已投入3000多万元。信息化是把双刃剑，我不想把它做成“面子”工程，而是为了彻底解决与未来发展不相匹配的工作“里子”问题。我之所以把它当作我很长一段时期的“一把手工程”，首先是因为我有这个信心，我们一定能把它搞好。今年的7月，信心已初步有了成果，在CECA(国家信息化测评中心)举行的表彰颁奖大会上，奥克斯这家“草根”出身的中国500强企业，又增添了一顶让我们觉得更加自信的“冠冕”——中国信息化标杆企业。
外界对上榜的21家企业评价非常之高，“在中国经济、体制、社会、技术、竞争、发展环境下的最佳实践者”，基本上代表了中国企业实施信息化工程的最高水平，等等。而奥克斯作为“光荣榜”上仅有的1家家电企业，以及2家民营企业、3家浙籍企业中的一员，既是一种荣耀，更是收获了实效。
记者：我向您表示祝贺。业界有个说法，ERP系统成功的实施，软件和人的因素影响的比例是3：7，也就是说30%在软件，70%在人。奥克斯在实施ERP过程中，对项目实施中可能遇到的阻力是怎样处理的？
郑：首先这一项目是我亲自提出来的，由于我已经充分理解ERP对企业发展的重要性，并且亲自参与了项目的选型、调研全过程。其次，奥克斯不惜一切代价调派业务关键人员全职参与ERP项目的调研、设计及实施，任何与ERP项目有冲突的工作都必须为ERP让路。
奥克斯对ERP风险性的考虑及规避贯穿于从选型到上线的每个阶段，其中就考虑到在实施信息化过程中，难免打破一些固有管理模式、触动较多人的利益，势必会招致来自企业各个层面的抵制和阻力。为此，我在企业历史上颁布了首道《总裁令》，规定在项目上线准备阶段至上线后的稳定阶段，授予ERP项目经理四大特殊权力：一是经济奖罚权。项目经理有权调用20万专项奖励基金。二是行政处罚权。项目经理有权对部级以下人员直接作出降薪、降职、更换、调离直至劝退之决定而无须事先请示、汇报与审批。三是人事建议权。项目经理有权对部级以上干部，根据其在项目实施中的失职行为，提出降薪降职处理建议，报请总裁即行执办。四是经济决定权。根据以提高效率为核心文化理念，项目经理有权在项目实施中决定损失在1000万内的项目更改及业务调整的决定，以体现“效率至上”原则。
