这一现象也引起了武烟的高度重视。“红金龙”不仅是成功入围国家烟草专卖局“百牌号”的品牌，而且已有良好的市场基础和经济效益，区域分布和资源利用结构也更为合理。但是在对其他烟厂进行“品牌置换”之后，这些烟厂的职工是否认同、当地消费者是否买账，对武烟而言又是一个不小的考验。如何才能既取代原有品牌，又成功获得原有品牌的市场呢？
在以“红金龙”进行品牌置换之初，武烟针对销售区域内消费者的传统口味和习惯，联合技术人员和工艺人员对置换品牌进行研发、攻关，逐步实现了“鱼”与“熊掌”的兼得。
如山峡卷烟厂，此前为宜昌市第一大企业，计划产量也位居全省前列，其“三峡”、“关公”品牌已有几十年的历史，年销量在10万箱以上。这几个品牌在整合之初，消费者难以理解，烟厂的职工也恋恋不舍。
对此，武烟采取多种形式向分厂职工宣讲“做大做精集团大品牌”的意义，职工们逐渐理解了“只有融入集团大品牌，企业才能做大做强，分厂才能长远发展”的道理。同时武烟还多方调查，听取消费者的意见，最后吸收了三峡烟厂的一些原有配方，在这里生产的“红金龙”也保留原有口味，适应了当地消费者的习惯。如今，武烟在湖北省内的销售“障碍”已被全部理清，全省只保留了“黄鹤楼”和“红金龙”两个中高档卷烟品牌，“一厂两牌”的格局已初步实现。
然而由于武烟“一厂六点”，在多点生产的形势下，“同品同质”就尤为重要，这直接关乎着龙头产品“红金龙”的品牌分量。
为此，武烟确立了质量管理的“三不放过”原则，即“不合格的原辅料不进入生产，不合格的产品不流入下道工序，不合格的成品不出厂”。2004年武烟又先后斥资1.2亿元，引进制丝、动力集控系统、卷接包自动物流系统以及网络升级改造，从“硬件”上保证了多点生产产品质量的稳定性和一致性。据了解，在2004年武烟的产品抽检合格率为100%，市场投诉率低于150万分之一。
